Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Фрига

Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости. Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.

Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.

Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка «360 градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал. В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).

По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:

В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.

Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:

Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.

Но такой путь подходит не всем. Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную» оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.

Указания по внедрению

Как мы сказали в начале этой части, развитие – это постоянный цикл. Получив задание следить за развитием другого сотрудника, вы должны ставить для своего подопечного цели, соответствующие и его личным потребностям в совершенствовании, и потребностям организации. Потом необходимо оценить эффективность работы сотрудника и дать отзывы о ней. На основе этих отзывов вы ставите новые цели, тем самым начиная цикл заново.

Первый шаг – как во многих рекомендациях в этой книге – заключается в определении целей организации. Каковы основные задачи, которые обязаны выполнять ваши сотрудники (и вы тоже)? В консалтинге это анализ проблем клиентов, командная работа над проектами и проведение презентаций. Разработайте масштабные ожидания в каждой из этих областей для всех сотрудников. Также учтите цели своих подопечных. Вы как наставник должны встретиться с сотрудниками, чтобы установить, чего они ожидают от своей роли и карьеры, и увязать их цели с вашими.

Далее подумайте, как сообщать свои ожидания сотрудникам. Существует ли в вашей организации последовательная программа или же обучение происходит спонтанно, когда более опытные сотрудники дают устные советы в трудных ситуациях? Обе системы имеют слабые и сильные стороны, и какую выбрать, зависит в конечном счете от культуры вашей компании.

Некоторым организациям особенно трудно меняться, потому что их сотрудники приспособили свои методы работы и даже свойства личности к существующим процедурам и программам стимулирования.

Оценка эффективности должна соответствовать трем критериям: быть объективной, основываться на заранее изложенных ожиданиях и относиться только к тем событиям, на которые ваш подопечный был в силах повлиять. Объективность – требование первостепенной важности, иначе ваше наставничество не принесет сотруднику никакой пользы. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем своим подопечным, но нельзя позволять личному отношению мешать вашей работе. Что касается второго условия – если вы не сообщите подопечному свои ожидания заранее, он будет идти наобум и вряд ли сможет достичь целей. И наконец, не вините подопечного за события, на которые он не мог повлиять: например, он вряд ли виноват в том, что клиент обанкротился или в экономике началась рецессия.

Теперь подумайте, насколько часто у вас даются отзывы о развитии и к какому типу они относятся. Многие полагают, что имеют смысл только негативные отзывы: нужно указывать на недоработки и ошибки и предлагать пути для исправления. Но положительные отзывы критически важны для развития ваших сотрудников, и мы можем это доказать.

Как показано на рис. 6-1 (составленном на основе собранных нами данных), кривые эффективности различаются в зависимости от характера отзывов. Будем называть их отрицательными или положительными; в отрицательном отзыве указывается на слабую сторону, а в положительном – признается сильная сторона. Кстати, отрицательные отзывы, сказанные приятным тоном, все равно не становятся положительными.

Согласно этому графику наша гипотеза такова. Во-первых, наличие некоторого количества отрицательных отзывов важно для воздействия на эффективность, а полное их отсутствие, наоборот, не способствует развитию (если как следует подумать, нам всем не помешало бы развитие в некоторых направлениях). Но кривая отрицательных отзывов имеет свойство рано поворачивать вниз: мы ведь люди и с увеличением количества негативных отзывов о себе начинаем терять мотивацию – и в итоге можем оказаться полностью деморализованы. Кривая позитивных отзывов опускается более плавно – то есть для улучшения эффективности нужно некоторое количество положительных отзывов, причем эффект от них сохраняется дольше. Но в конечном итоге положительные отзывы достигают некой «точки вранья» – уровня, на котором они кажутся поверхностными или не вызывают доверия и перестают воздействовать на сотрудника.