Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Некоторые лидеры отмечают: они часто являются членами более чем одной команды руководителей, что, по их мнению, делает данную модель неработоспособной. Что ж, даже если человек входит сразу в три команды и если все они потратили максимальное количество времени на совещания (что крайне маловероятно), у такого руководителя все равно останется свободным не менее половины рабочего времени. И, кроме того, следует отметить: это время не тратится впустую, поскольку благодаря совещаниям занятые сразу на нескольких участках работы руководители концентрируются на решении наиболее важных проблем и имеют возможность регулярно встречаться друг с другом в установленное время, что лишь увеличивает ценность данной модели.

Наконец, имеет смысл спросить: А что еще должен делать руководитель высокого ранга, кроме как участвовать в совещаниях? Рассылать и принимать электронные сообщения? Проводить анализ? Вести переговоры с клиентами? Отлично, для всего этого остается достаточно времени. Но первоочередная задача топ-менеджера – создание такой рабочей обстановки, в которой всем этим могут заниматься другие сотрудники, что невозможно без эффективных совещаний.

А что можно сказать о непосредственном управлении? Разве менеджеры не должны уделять значительное время управлению коллективом? Действительно, наиболее важной сферой деятельности руководителя (помимо того чтобы быть хорошим членом команды) является управление непосредственными подчиненными. Однако на самом деле серьезная часть работы выполняется на совещаниях. Конечно, в некоторых случаях следует учитывать необходимость разговоров с глазу на глаз, но это обычно не то, на что руководителям не хватает времени якобы потому, что они слишком заняты совещаниями. Правда в том, что если руководители правильно проводят совещания, если они успешно решают проблемы компании и действуют сплоченно, то у них оказывается гораздо меньше работы за пределами зала для совещаний, в том числе связанной с непосредственным управлением подчиненными.

Тезис, стоящий за вышесказанным, заслуживает повторения: значительные ежедневные затраты времени на управление в первую очередь являются следствием тех самых проблем, которые должны решаться, но не решаются в ходе совещаний. Вот почему руководители лишены аргументов в пользу сокращения времени, затраченного на совещания, при условии, что они организованы правильно.

Старый пес, новые трюки

Одна организация, предоставляющая церковные услуги, столкнулась с внутренними проблемами, которые в итоге стали оказывать неблагоприятное воздействие на клиентов. Руководитель компании, перечислив множество шагов, предпринятых для решения проблемы, назвал в качестве ключевого элемента реструктуризацию совещаний группы руководителей, способствовавшую полной трансформации компании.

«Мне пятьдесят девять лет, и я никогда не подумал бы, что более частые совещания могут способствовать повышению эффективности нашей работы, но вышло именно так. Эти совещания преобразили нас».

Из всех рекомендаций, которые моя компания дает клиентам, наиболее частая – применять описанную здесь модель совещаний. При использовании она окажет непосредственное влияние на организацию.

Наконец, важно помнить: в конце каждого совещания, за исключением ежедневных «летучек», члены команды руководителей должны определиться, к каким согласованным решениям они пришли и что скажут подчиненным. Это называется каскадной коммуникацией и подробно описано в разделе «Обязательный шаг 3».

Члены команды руководителей могут быть уверены, что овладели искусством организации совещаний, если дают положительный ответ на следующие утверждения.

– Тактические и стратегические вопросы рассматриваются на отдельных совещаниях.

– Повестка тактических совещаний формируется только после того, как команда руководителей проведет анализ прогресса, достигнутого в отношении поставленных ранее целей. Второстепенные административные вопросы без сожаления отметаются.

– Во время тематических совещаний выделяется достаточное количество времени для разъяснения, обсуждения и принятия резолюций.

– Лидеры ежеквартально проводят выездные совещания для анализа происходящего в отрасли, в организации и в команде руководителей.

Овладение преимуществом

Важность здоровья организации неоспорима. Даже самые скептически настроенные руководители не оспаривают преимуществ, которые они могли бы получить, если бы сделали свои команды более сплоченными, соответствующими ответам на шесть ключевых вопросов и активно проводящими эти ответы в жизнь коллектива. На самом деле многие здоровые организации уже на практике владеют этими преимуществами. Однако факт остается фактом: в большинстве компаний преимущества, обеспечивающие здоровье организации, не используются. Но ситуация поменяется.

Все больше и больше руководителей осознают, что последний рубеж, овладение которым даст компании преимущество перед конкурентами, – это превращение нездоровой организаций в здоровую. Нужен сдвиг в сознании – переход руководителей от выполнения технических процедур (их можно передать другим сотрудникам) к функциям, описанным в этой книге. Займет ли переход пять, десять или двадцать ближайших лет, я не знаю. Но он обязательно состоится.

Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конкурентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения еще большего отрыва от отстающих конкурентов. Однако существует несколько факторов, которые следует учесть, чтобы избежать фальстартов и проявлений чрезмерного цинизма. С одной стороны, компаниям, стремящимся обрести здоровье, придется начать этот процесс с проведения мероприятий, которые зададут начальный импульс и помогут довести дело до конца. Еще более важно, что люди, которые будут управлять процессом, должны четко понимать, что именно предстоит сделать.

Жертвенность лидеров

В этой книге я много раз делаю акцент на том, что многие из моих идей очень просты. Следующее мое утверждение столь же очевидно: лицо, ответственное за деятельность команды руководителей компании, имеет решающее влияние на успешность любых усилий по созданию здоровой организации.

Полагаю, что многие топ-менеджеры до сих пор не вполне понимают важность данного совета, кажущегося таким простым. Слишком часто они принимают создание здоровой организации за комплекс мероприятий, выполнение которых можно поручить исполнителям. Некоторые поступают так потому, что хотят продемонстрировать доверие к сотрудникам. Благородно. Другие делегируют свои полномочия потому, что предпочитают заниматься делами, которые им больше нравятся. Уже не так благородно. В любом случае, полученный результат одинаков: нездоровая организация.

Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации, – подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя. Если речь идет о компании, то в роли такого руководителя должен выступать CEO. Для малого бизнеса это собственник. Для школы – директор. Для церкви – настоятель. Для структурной единицы корпорации – начальник подразделения.

На каждом шаге процесса оздоровления организации лидер выступает как непосредственный активный и упорный руководитель, а не действует через подставное лицо, выступая в роли болельщика.

Когда дело доходит до создания сплоченной команды, лидер должен руководить процессом даже в том случае, если его непосредственные подчиненные не волнуются по поводу предстоящих изменений. Именно лидер должен стать тем, кто возьмет на себя такие тяжелые обязанности, как демонстрация уязвимости, провоцирование конфликта, указание людям на их поведение или одергивание непосредственных подчиненных, когда те ставят себя выше интересов команды.

Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации, – подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя.

Лидер – движущая сила оздоровления организации, он требует четких ответов на шесть ключевых вопросов даже тогда, когда сотрудники хотели бы побыстрее закончить обсуждение и готовы бездумно согласиться или не согласиться с предложениями. Лидер регулярно и неустанно напоминает команде руководителей о единых ответах на ключевые вопросы, призывая следовать им во всем, включая поведение и приверженность ценностям организации.

Как бы заманчиво это ни выглядело, лидер не должен отрекаться от ответственности за общение и усиление ясности или делегировать эту обязанность другим сотрудникам. Он должен лично постоянно и неоднократно напоминать сотрудникам о том, что действительно важно для здоровья организации. Кроме того, он должен выступать гарантом отсутствия противоречивых и непоследовательных процессов, которые могут запутать сотрудников, а также против бюрократии, которая имеет свойство проникать в организации, коллектив которых начинает почивать на лаврах.