Моделирование с помощью НЛП - Роберт Дилтс

С: Но если я скажу ему, что с продукцией не все благополучно… Я должен говорить с ним как партнер или…?

ДП: Он в курсе всех проблем и не захочет осуществлять наш план в ближайшее время, потому что руководит производством. В моих интересах переубедить его и получить согласие на ближайшее время, так чтобы он не помешал нам, когда мы приступим к осуществлению плана.

С: Я бы хотел ознакомиться с документами, которые уже получили огласку.

ДП:Он знает, что производит массу бракованной продукции, которая не проходит технический контроль, и что перед нами стоит проблема невыходов на работу.

С: Отлично! (Встает так, будто готов идти)

(После этого диалога директор персонала сообщил группе, что сотрудник сказал «Отлично!» слишком рано - может быть, сотруднику все и было понятно, но не самому директору.)

ЭТАП 2 (сотрудник и начальник производства)

Начальник производства: Добро пожаловать. Вы решили облегчить мне работу. Если вы предложите мне тренинги, я буду просто счастлив. Но у меня нет никакого опыта в этой области. Что вы хотите предложить?

Сотрудник: У меня есть информация, полученная от моего директора, но я хотел бы выслушать вашу точку зрения.

НП: Значит, ваш начальник не проинформировал вас?

С: Я знаю о том, что у нас проблемы с возвратами и некомплектом продукции, а также о высоком уровне невыходов на работу. Причин тому может быть две: 1) отсутствие мотивации и преданности делу, 2) недостаточная профессиональная подготовка для конкретных операций.

НП: Широкий подход. Почему бы вам не расширить поле и не включить в проблему руководителей?

С: Руководителей я бы тоже хотел задействовать.

НП: Присоединяюсь к вашему мнению - руководителям подразделений тоже не мешало бы подучиться. У вас есть опыт в данной области?

С: Конечно… но не в этой области, - я еще новичок.

НП: Однако в ваши обязанности это входит?

С: Разумеется, да.

НП: Что ж, в таких условиях мы сможем что-нибудь придумать, ведь это классическая проблема.

С: Давайте я подготовлю для вас необходимые документы. Если вы позволите мне принять участие в проекте, я мог бы провести ряд интервью, задать нужные вопросы и представить на ваше рассмотрение план и аналитическую информацию. Можете ли вы подсказать мне, к кому обратиться?

НП: Подождите минутку. Я хочу понять, сколько это будет стоить, каково соотношение ожидаемой прибыли с затратами и т. д…

прежде чем подключу к этому делу людей. Только после того, как я приму решение, мы сможем составить окончательный бюджет и план проекта.

(Исходя из задач ролевой игры, было решено, что сотрудник должен согласиться на «гипотетический» план, чтобы представить его на рассмотрение своему начальнику.)

С: Я составил план. Показать его вам? (Сотрудник предпринимает попытку сделать еще один шаг в нужном направлении.)

НП: (берет план из рук сотрудника) Спасибо… (просматривает) У меня будет небольшое замечание… широкий размах… составлено неплохо… и достаточно подробно… но мне кажется, что здесь несколько нарушен масштаб по отношению к реальности.

С: Вы не могли бы выразиться поконкретнее? Вы сказали «широкий размах»?

НП: Я скажу короче: расходы - 100 ООО долларов, план -300 ООО долларов. Если этот план рассчитан на то, чтобы избежать убытков, то мне придется оправдывать его три года.

Должен согласиться, что это долгосрочное предложение достаточно интересно… однако проблема убытков превращается в проблему политики компании. Мне придется идти к вашему начальнику. Этот план предполагает, что фабрика будет работать еще долгие годы и что руководство хочет этого.

С: Позвольте добавить кое-что. Если мы хотим обсудить план с моим начальником и найти решение, которое устроило бы всех, стоит согласовать наши действия. Давайте представим на это совещание какие-то выводы. Мы могли бы снизить расходы, обучая не каждого из сотрудников, а всего лишь некоторых из них.

НП: Я понимаю, как важно найти компромиссное решение, но вы считаете, что план можно сократить и, тем не менее, достичь моей цели? Я надеялся на то, что план будет полностью соответствовать поставленным задачам. Мне представляется, что он ставит иные цели, чем я просил.

С: Я всего лишь предлагаю, чтобы мы попытались уравновесить производительность и бюджет… мы могли бы найти какое-то решение.

НП: Все еще не понимаю. Мне кажется, вы воспользовались возможностью сделать больше, чем от вас требовалось. Почему я должен снизить производительность? Я просил о минимуме, необходимом для повышения производительности. Пойдемте к вашему начальнику.

ЭТАП 3 (начальник производства, директор службы персонала и сотрудник встречаются в одном кабинете)

Сотрудник: (Пытается сесть рядом со своим начальником) Мне лучше сесть здесь?

Директор службы персонала: Что вы делаете? Сядьте там (напротив начальника производства).

Начальник производства: Ваш сотрудник пришел ко мне и представил план, который выходит за рамки моего бюджета. Я не могу позволить выполнять этот план ради кратковременной цели.

ДП: Извините. У меня не было возможности обсудить этот вопрос с моим сотрудником. Что это за план?

С: План связан с управлением человеческими ресурсами, навыками лидерства и управления и предназначен для фабричного руководства.

ДП: (сотруднику) Дело приняло какой-то новый оборот? С: Нет, наше первое впечатление подтвердилось.

НП: Все верно… Замечательно… Ну меня убытки на $100 ООО и план, который стоит втрое дороже. Он утверждает, что на этом организационном плане будет основана «фабрика будущего». Вы уверены, что она выживет? Если идея стоит этих денег, то нужно искать деньги, но только не целиком из моего кармана.

ДП: Идея стоит того, поскольку нам необходима стабильность. Вы ссылались на проблему денег. Очевидно, что ее нельзя сводить к бюджету. В тот момент, когда мы примем решение об осуществлении проекта, нам придется найти и достаточное финансирование - либо бюджетное, либо какое-то другое.

Что касается ваших целей, это может несколько замедлить вашу работу, поскольку нам придется отрывать людей отдел ради обучения. Однако не кажется ли вам, что этот план позволит справиться и с вашими проблемами?

НП:Если моя задача - снизить количество бракованной продукции, то план ей не соответствует - слишком много, времени, 'людей, затрат. Однако, если принять во внимание не убытки, а обучение…

ДП:Давайте проведем еще одно различие: убытки - всего лишь одна сторона проблемы; другая ее сторона - невыходы на работу. Нам кажется, что обучение мотивирует людей, поскольку они начинают в большей степени ощущать себя частью компании…

НП:Да, но тогда я хочу, чтобы план рассматривался как часть политики компании и его бюджет покрывался за счет каких-то других отделов…

КОНЕЦ РОЛЕВОЙ ИГРЫ

По окончании ролевой игры «директор службы персонала» сообщил группе, что его опасения подтвердились: несмотря на то, что «сотруднику» удалось сделать все, что было возможно в такой ситуации, он все же слишком рано сказал «отлично». После обсуждения было решено, что эта фраза была скорее «метасообщением» о желании «сотрудника» казаться компетентным и понравиться своему начальнику, чем сигналом того, что «сотрудник» полностью понимает «проблемное пространство» ситуации (т. е. это было метасообщение на уровне «кто», а не подтверждение ясности «что» и «как»). Данные наблюдения вызвали дискуссию о том, насколько важна способность распознавать подобные сигналы и насколько лучше понимать точку зрения и намерения других.

«Директор службы персонала» сообщил также, что для него было важно сосредоточиться на потребностях и проблемах «начальника производства» и не критиковать «сотрудника». Он объяснил, что указал «сотруднику» место напротив «начальника производства», чтобы тот смог лучше видеть и моделировать поведение «директора» в данной ситуации (осознавал это «сотрудник» или нет). Это привело к дискуссии о значимости физического расположения в пространстве (или «психогеографии») при обучении на рабочем месте, а также в других ситуациях лидерства.

Паттерны и результаты

Фундаментальная цель обучения на рабочем месте - «активизация людей в системе». Процесс обучения может быть разделен на две основные фазы: 1) начальное обучение и 2) последующее обучение (рис. 63).

В цели начального обучения входит передача информации, необходимой для решения проблем, т. е. 1) знаний, 2) установок, 3) методов и 4) технического обеспечения.

Цели последующего обучения включают профессиональный рост и расширение сферы компетенции и самостоятельности сотрудника в отношении:

1) управления ситуациями;