Человеческое… - Виктор Соломоник

На акселераторе, в котором я сейчас участвую, вспыхнул небольшой спор: на что опираться при разработке продукта – на мнение клиента (рынка) или на собственное представление о том, что продукт должен из себя представлять. Спор быстро затух, так как вроде очевидно и правильно, что в этом выборе мы, конечно, на мнение клиента должны опираться, ибо для них, любимых, мы наш продукт и делаем. Да еще эта цитата кого-то умного… что тут спорить.

Я оставил себе этот вопрос на размышление. Хороший вопрос: что слушать – голос клиента или собственное сердце?

Я хочу заявить провокационную мысль, что рынок не может быть для нас авторитетом. Потому что, когда у нас появляется действительно творческая идея (а творчество всегда подразумевает сотворение чего-то нового), рынок в большинстве случаев ее не понимает. Он 100% не поймет продукт на этапе идеи. Очень маловероятно, что поймет на этапе воплощения. И есть лишь небольшой шанс, что он примет идею, когда все будет готово. Рынок – это то, что есть сейчас, а творческая идея – это то, что будет потом. Рынок живет прошлым, новые идеи будущим.

Смельчаки, не воспринявшие авторитет рынка, творят историю.

И я сейчас говорю не об Эйнштейнах или Джобсах.

Я говорю о тысячах людей, которые слушают свое сердце, прислушиваются к себе и идут наперекор тому, что твердит руководство, проповедует рынок, говорит окружение, – и пробуют, экспериментируют, рискуют: открывают магазинчики в тех местах, где никто до них не открывал, пробуют маленькие инновации в большой забюрократизированной компании или просто звонят не «по скрипту», потому что верят, что их новый план разговора – лучше.

Если они спросят: а нужно ли? – им ответят: нет, не нужно. Поэтому они идут не спрашивая или спрашивают, но все равно идут. Боятся, но рискуют и делают маленькие шаги. Очень незаметные шаги.

Они ошибаются 100 раз из 100 попыток, но в следующие 100 раз они ошибаются только в 99 случаях.

И вот этот 1 удавшийся эксперимент из 200 двигает всех нас вперед.

Тысячи маленьких смельчаков, решившиеся на авторский шаг. Страшный шаг, когда сердце говорит «пробуй», окружение – «даже не смей», а статистика – «извини, брат, но я не на твоей стороне».

Тысячи маленьких новых шагов… которые творят историю.

P. S. Да, кстати: клиента надо слушать. Он может стать соучастником, единомышленником и даже соавтором. Но он таки не может быть авторитетом!

История о том, как руководитель лишил ответственности своих сотрудников

– Ну и почему у тебя опять Х меньше плана?

– Какого фига это до сих пор не сделано?

– А как так вышло, что вы не достигли?

В голосе – сталь, в глазах – укор, в бровях – суровость.

Эти вопросы на совещаниях-планерках-собраниях я слышал сотни раз своими ушами и сотни раз говорил своим ртом. Эти якобы вопросы, по логике задающего, должны повысить осознанность подчиненных и призвать их к ответственности, но на самом деле эти вопросы – настоящие пули, они расстреливают ответственность сотрудников, стоящую у стенки.

На одном из семинаров я услышал тезис, который долгое время меня терзал: если вы оправдываетесь – значит, вы в жертвенной позиции.

Я давно убедился, что у человека есть две позиции: ответственная и жертвенная. Ответственная – ты отвечаешь за свою жизнь и за все, что с тобой происходит, жертвенная – ты являешься жертвой обстоятельств и обвиняешь всех и вся вокруг в своей плохой жизни. Человек не может находиться одновременно в двух позициях. Как только он вошел в жертвенную, значит, он вышел из ответственной. Ну и наоборот.

Конечно, я хочу быть в ответственной позиции. Но этот тезис про оправдание рушил все мои планы. Я знаю, что иногда я оправдываюсь. Я вижу, что мои подчиненные оправдываются. И я задал себе вопрос: почему? Почему я оправдываюсь сам и почему слышу оправдания?

И потом я понял.

Часто в ситуацию оправдания заходит не сам сотрудник, его заводит руководитель.

Когда мы задаем вопрос формата «какого фига вы чего-то там не сделали, не достигли, не еще что-то там», то это не вопрос – это суждение.

В этом вопросе нет вопроса. Я заведомо осуждаю, но в конце ставлю знак вопроса. Я на самом деле говорю: «Слушай, твой показатель паршивый, и ты сам никудышный, то есть плохой». А что можно ответить на осуждение? Ничего. Можно только начать оправдываться, то есть доказывать, что на самом деле я не такой уж и плохой.

Ситуация развалена, все в жертве. Один обвиняет другого, другой оправдывается.

И ответственность за всю эту ситуацию – именно того, кто задал вопрос-не вопрос, то есть руководителя.

Руководитель выпустил пулю в голову ответственности.

А как правильно?

Нужно разделять утверждение и вопрос.

Если меня не устраивает ситуация – то я это заявляю как утверждение: меня не устраивает, как ты работаешь. Меня не устраивают результаты, меня не устраивает, что задача не сделана. Мне нужно, чтобы ты исправил ситуацию. Иди и делай. И точка.

А если меня интересует, почему так получилось, что у нас не выполнен план, – я интересуюсь и задаю вопрос. И тогда у меня просто вопрос, и я слушаю ответ – с интересом, уважением, стараясь понять и задавая уточняющие вопросы.

И это грозит тем, что при ответе могут всплыть сложные ситуации, которые надо решать; может произойти так, что моей ответственности больше, чем того, кто отвечает; может случиться так, что надо принимать решения и что-то менять; возможно, ситуация более сложная, и мне надо расставаться с определенными иллюзиями и фантазиями. Готов ли я к этому? Вот вопрос, который надо адресовать самому себе, перед тем как задавать вопрос другому.

Руководитель часто не готов слушать не устраивающие его ответы, и поэтому играть в обвинителя-оправдателя намного безопасней.

И дело не в формулировке – дело в мотиве. «Почему так произошло» можно сказать со знаком вопроса и внимательно слушать ответ, а можно с восклицательным знаком и руками в боках. В первом случае получим ответ, во втором – оправдание.

Если вы где-то слышите суровый родительский окрик: «Почему ты опять грязный, как свинья? где ты шлялся все это время? зачем ты взял эту игрушку?» – эти жесткие вопросы-не вопросы, от которых ребенок будет слабо пытаться защититься, стараясь оправдать себя в мамино-папиных и своих собственных глазах, – то вы наблюдаете, как воспитывается руководитель, который будет расстреливать ответственность такими же вопросами, или сотрудник, который будет вяло жить-работать и оправдывать себя.

К счастью, у каждого из нас в любой момент жизни есть свободный выбор: перестать задавать такие «вопросы» себе и другим и войти в позицию ответственности.

Да, это несложно :)

P. S. Предвидя вопрос. Сотрудники оправдываются, только если вы их к этому принуждаете. Если вы будете задавать правильные вопросы, через какое-то время они научатся отвечать. Научатся думать, анализировать, понимать причины и нести ответственность (я в это искренне верю).

Как поддержка увеличивает вероятность изменений в 25 раз

Если человек решил изменить свою жизнь, неважно, насколько серьезно: бросить курить, начать делать зарядку, может, просто внедрить новый процесс у себя в фирме, – и, как это обычно бывает, решил начать с понедельника, то вероятность, что в понедельник он таки начнет, всего 10%. И только 30% из тех, кто начал, смогут осуществить задуманное. То есть в итоге результата добьются три человека из ста.

Но если человек будет знать, что его ждет на пути, и если будет кто-то, кто сможет его поддержать на этом пути, – то вероятность успеха 70%.

Это не я придумал, это – реальная статистика. Поэтому у нас есть институт наставничества.

Вышесказанное – очень неточная цитата Германа Грефа из его недавнего интервью Познеру.

Меня поразила эта разница в 25 раз. И серьезно заставила задуматься.

Что это значит?

Если я решил что-то изменить и у меня нет наставника – то вероятность, что у меня получится, 3%. Да, я могу добиться успеха. Но вероятность – 3%.

Если я поручил кому-то осуществить серьезное изменение – то без моей поддержки вероятность успеха опять 3%.

А с поддержкой вероятность увеличивается в 20—25 раз. Невероятно!

Через эту разницу я по-новому открыл роль руководителя: его задача – через поддержку увеличивать вероятность изменений.

Повторю эту простую, но емкую мысль: миссия руководителя – через поддержку увеличивать вероятность изменений.

Вот перед нами 10 задач, которые нацелены на улучшение (а обычно все задачи направлены на изменение существующей ситуации к лучшему). Если я просто поручил задачу – вероятность, что она будет решена, – 3%; если я буду оказывать поддержку – вероятность в 25 раз больше. И, поскольку мой ресурс ограниченный, мне надо серьезно подумать, какие задачи у меня будут на поддержке, – в этом и есть моя ответственность.