Все ли в порядке в Вашем офисе? - Люси Келлауэй

Дама с лампой

Кто был первым консультантом по менеджменту? Ученые давно спорят по этому поводу, но я нашла ответ: Флоренс Найтингейл.

И не думайте, что я над вами издеваюсь. Источник этой информации вполне надежен: Хью Смолл, вице-президент A. T. Kearney. После трехлетнего изучения вопроса он пришел к выводу, что ее особая способность воспринимать информацию, ее независимость и потрясающее трудолюбие дают ей полное право на титул первого настоящего консультанта. Хью Смолл пошел еще дальше. По его мнению, Флоренс Найтингейл должна быть образцом для подражания для всех нынешних консультантов, которые так часто сетуют на неуважительное отношение к их работе.

Так что в следующий раз, когда представитель McKinsey, держа в руках керосиновую лампу, окажется у вас в офисе, помните: он не боится, что в скором времени отключат весь свет, он просто работает над своим имиджем.

Счастливый конец

Жил-был менеджер, и устроил этот менеджер презентацию. Он подготовился основательно и со старанием. Скачал важные факты и цифры из Интернета. Придумал стильный показ с помощью компьютерной графики. В одной руке он держал рекламные материалы, в другой – указку. Его ботинки сияли. Его манера говорить была выше всяких похвал, он смотрел в глаза своей аудитории и делал пояснения к каждому из своих замысловатых чертежей. Одно было плохо. Его никто не слушал.

Вы догадались, какова мораль этой печальной истории? А ведь такое представление разыгрывается перед нами чуть ли не каждый день. Наш менеджер просто забыл о старом добром умении рассказывать.

Рассказывание историй на тему – последний хит корпоративной индустрии консультаций. Повсюду эксперты начинают понимать то, что им мог бы объяснить любой ребенок: историю интереснее слушать и легче запомнить, чем натужно вникать в сухую последовательность фактов и заключений.

В Strategy Business, издании консультантов Booz Allen, пошли даже дальше. Они опубликовали статью Дженис Форман, преподавательницы из Калифорнии, предложившей обязательный для менеджеров предмет, включающий изучение особенностей разговорной речи и манеры изложения.

Она начинает с того, что объясняет: начало истории приводит к ее середине, а середина, в свою очередь, приводит к концу, и последовательность событий в некотором смысле неизбежна.

Дальше – больше: она рекомендует начальникам проверить свою историю с помощью «древа анализа», верхушка которого представляет собой стратегическую реальность, а нижние ветки дерева являются частями истории. Там еще много чего написано. Я избавлю вас от подробностей.

Мы все любим слушать истории, читать романы, и нам нравится, когда все они заканчиваются хорошо, так что я повторю здесь конец статьи Дженис Форман. Корпоративная история должна быть открыта как прошлому (обсуждениям акционерами основных вопросов стратегии), так и будущему (предсказуемым реакциям главных акционеров).

Не только презентации проходят лучше, если их поручить хорошему рассказчику. То же относится и к статьям в журналах для консультантов.

2

Причуды моды

Я совсем не боюсь аттестации, а только ее последствий.

Схема всегда одна и та же. Кому-то в голову приходит идея относительно менеджмента. Несколько компаний ее пробуют и получают огромную прибыль. В залах, набитых под завязку, проводятся конференции, и специалисты-консультанты плодятся и процветают. Еще множество компаний идут по их следу, пока все не начнут делать то же самое и этим клясться.

И менеджеры, и подростки живут в мире, где они станут изгоями, если не будут делать то же, что и все.

Потом какой-нибудь шибко умный парень проводит исследование, которое показывает, что замечательная теория не приносит плодов. Поклонники идеи ведут себя так, будто был совершен акт святотатства, но, тем не менее, это начало конца. Вскоре рождается новая идея, которая должна изменить привычный процесс. Так было с системой всеобщего управления качеством. Так было с японскими экономичными технологиями производства. Реинжиниринг ушел на покой, а бенчмаркинг уже слегка подернулся паутиной.

Почему компании так легко становятся жертвами моды? Думаю, они просто не могут удержать себя в руках, когда узнают о последнем писке, точно так же, как любая двенадцатилетняя девочка начинает сходить с ума при виде новых велосипедных штанов. И менеджеры, и подростки живу т в мире, где они станут изгоями, если не будут делать то же, что и все.

Вы, возможно, скажете, что между ними есть разница. Не важно, что велосипедные штаны – чудо на один сезон. Благотворительные организации зачастую тоже делают много бесполезной работы. Однако когда проходит очередное менеджерское увлечение, становится понятно, что такая трата времени – уже серьезная проблема.

Я подозреваю, что на самом деле это не так уж и важно. В большинстве модных тенденций что-то есть – по крайней мере, каждая из них заставляет менеджеров напрячь мозги, и, хотя многим это занятие давно наскучило, люди все-таки получают какой-то новый опыт. А пока что подумайте, как много прибыльных идей возникло в индустрии менеджмента.

Бросьте свои капризы!

На прошлой неделе в мой почтовый ящик попали две противоположные по сути публикации. Одна называлась «Менеджмент, оправдывающий надежды». Другая же – «Бросьте свои капризы!». Первая представляла собой статью Института менеджмента, в которой утверждалось, что бенчмаркинг, «непрерывное улучшение», реинжиниринг и прочие теории действительно работают. Примерно 73 процента старших менеджеров Великобритании уверены, что компании, где пользуются этими методиками, чаще бывают успешными.

Вторая была отрывком из новой английской книги по менеджменту Эйлин Шапиро «Совет директоров выбирает серфинг». Автор придерживается весьма популярного ныне взгляда, что все хитроумные методики менеджмента придуманы жадными консультантами, а у бедных, запутавшихся менеджеров не хватает мужества самим принимать решения.

Так кто же из них прав? За заголовками статей виден печальный недостаток серьезного обсуждения. Обе стороны соглашаются, что инструменты менеджмента в чем-то полезны, но создавать их нужно, отталкиваясь от конкретной ситуации. Разница только в уровне убежденности, и ни те ни другие ни в чем меня не убедили. И я не удивлюсь, что менеджеры, любовно составившие определение Миссии своей компании и применяющие бенчмаркинг ко всему, что попадается им под руку, утвердительно ответят на вопрос, уважают ли они компании, которые делают то же самое.

А Эйлин Шапиро, обратите внимание, – президент английской консалтинговой компании. Судя по всему, она оставила собственную компанию за границами своей обличительной речи. Может быть, она считает, что в ней создаются уникальные методики без громких названий и прочей ерунды для каждого отдельного клиента? Интересно, насколько объективно она их оценивает?

Сказка о переменах

В вечно изменяющемся мире менеджмента неизменно только одно – перемены. Все меняется быстрее, чем когда-либо. Спросите любого менеджера высокого уровня, и он подтвердит, что его главная задача – справиться с переменами. Все в это верят, но правда ли это? На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен?

Если и так, то меня ураган обошел стороной. Конечно, бизнес должен меняться. Бизнес без развития попросту не выживет. Но так было всегда. И меня беспокоят сомнения только в одном – действительно ли теперь все меняется быстрее, чем раньше?

На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен? Если так, то меня ураган обошел стороной.

Так почему люди верят, что сейчас в их работе происходит что-то экстраординарное? Отчасти вина лежит на приживальщиках от менеджмента.

Самым заметным изменением за последние десять лет было появление многочисленных консультантов, комментаторов и всяческих экспертов. Разглагольствовать о переменах гораздо более выигрышно, чем сохранять статус кво. Допустим, существуют некоторые доказательства теории постоянных перемен в менеджменте. Но причина появления этих «улик» кроется в том, что кто-то их специально выискивал, а в такой непредсказуемой области, как бизнес, можно найти что угодно.

Вот недавнее исследование Индустриального общества, в котором сказано, что 94 процента сотрудников участвуют в программе усовершенствования (culture change). Впечатляет весьма! Однако приходит в голову интересная мысль: ведь если спросить руководителя компании, есть ли у него такая программа, он ответит, что да, потому что никто не хочет выглядеть отсталым. Может быть, они и располагают подобной наспех сверстанной программой. А меняется ли профессиональный уровень сотрудников – это совсем другой вопрос.

Вспомните о некоторых других общих местах, связанных с переменами. Работа становится более маневренной. Звучит как заклинание. Но на прошлой неделе Институт изучения политики опубликовал исследование, в котором не обнаружил никаких свидетельств появления более маневренных форм работы.