Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат - Светлана Иванова

Итак, давайте выделим два уровня приоритетов:

• Необходимые и недопустимые характеристики – несоответствие необходимым характеристикам (или наличие недопустимых) создает непреодолимые препятствия для качественной работы на данной должности и/или в этой компании, и такого кандидата мы больше не рассматриваем.

• Желательные характеристики – им можно относительно легко и быстро научить либо без них можно обойтись (пример первого – знание определенной программы при условии общей компьютерной грамотности, пример второго – знание английского для секретаря на ресепшене при условии, что из четырех секретарей двое владеют английским и такие звонки не слишком часты).

Возьмем для примера менеджера по продажам:

• Необходимые характеристики: устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения. Научить этому крайне сложно.

• Недопустимые характеристики: раздражительность. Переделать взрослого человека невозможно.

• Желательные характеристики: навыки установления контакта и работы с возражениями. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе работы.

А теперь возьмем складского работника. Если мы говорим о работе с мелкими товарами народного потребления, то тема финансовой честности (то есть, говоря попросту, требование «не воровать») становится очень значимой. А вот на складе крупногабаритного товара или товара, который сложно продать или использовать, эта особенность грузчика уже не столь важна.

Применяйте прецедентный подход к формированию профиля

Прецедентный подход особенно актуален для массового подбора, так как среди линейного персонала есть совершенно одинаковые должности. Уникальность, свойственная высокоуровневым и экспертным позициям, встречается редко.

Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что тот должен быть «как Вася», он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-служб компаний, в которых несколько или много однотипных должностей, при формировании профиля компетенций нередко применяют именно этот подход. Давайте пройдем по всем этапам прецендентного подхода.

• Выделяются только абсолютно аналогичные должности (включая все особенности). Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя – профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного начальника; продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города – в первом случае бóльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором – умение работать с возражениями, в частности, по цене).

• Среди уже работающих на этих должностях людей нужно выявить наиболее успешных. Всех их оцениваем с помощью интервью или методом assessment center[4] (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной подход или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства.

• Проводим интервью с руководителями соответствующего отдела с целью определить те компетенции (из уже выделенных), которые, по их мнению, в наибольшей степени приводят к успеху.

• Создаем итоговый профиль компетенций, по которому впоследствии проводим интервью

В массовом подборе мы можем рассматривать не только факторы эффективности работы, но и дисциплину, длительность работы и т. д. Тогда и выборку необходимо делать по этим показателям и смотреть, что отличает оптимальных, с нашей точки зрения, сотрудников. Это часто бывают какие-то биографические и финансовые факторы. Например, в одной из розничных сетей выявили, что наиболее результативные, ответственные и долго работающие сотрудники – это женщины, в одиночку воспитывающие ребенка. Почему? Результативность обусловлена наличием индивидуальных бонусов, стабильность и ответственность – невозможностью уйти в никуда из-за незначительной обиды или неудовлетворенности.

Как и чем привлекать?

Если раньше часто приходилось слышать жалобы на сложности в поиске и привлечении топовых сотрудников и эксклюзивных специалистов, то сейчас все больше сложностей с линейным и массовым персоналом. Поэтому нам стоит задаться вопросом о том, какая именно информация привлечет внимание кандидатов, побудит их прийти сначала на встречу, а потом – и работать в компанию.

Далеко не всегда легко угадать, какие именно факторы будут привлекательны для людей, сильно отличающихся от вас по образованию, типу работы и ее характеру (например, работников физического труда). Есть несколько эффективных способов, которые с высокой степенью вероятности позволят понять, какие именно факторы привлекут кандидата. Рассмотрим несколько этапов привлечения кандидатов и технологии работы на каждом из них.

Привлечение на этапе анонса вакансии

Вполне очевидно, что при массовом подборе мы не занимаемся «охотой за головами». При поиске линейного персонала мы всегда начинаем с анонса вакансии в различных источниках (подробно рассмотрим их в главе «Источники поиска и привлечения персонала», а также разберем специфику анонса применительно к каждому конкретному случаю). Сейчас мы рассмотрим универсальные правила и приемы, которые позволят сделать анонс наиболее результативным.

Правило 1. Привлекательность предложения

В анонсе должны быть указаны именно те факторы, которые наиболее значимы и привлекательны именно для данной категории кандидатов. Если вы даете слишком много информации, часть из которой не имеет для людей никакого значения, то не получается фокуса на значимом для кандидата аспекте, и анонс для него становится всего лишь одним из многих. Если вообще не указаны факторы, которые наиболее приоритетны для нужной категории кандидатов, то объявление вообще не привлечет никакого внимания.

Как же определить значимые для кандидатов факторы? Рассмотрим наиболее доступный способ. Он потребует времени, зато даст возможность лучше подготовить объявление и меньше импровизировать при первом контакте с кандидатом по телефону. Проведите опрос среди сотрудников вашей компании, причем выберите для исследования тех, кто занимает должности, аналогичные тем, на которые вы планируете рассматривать кандидатов. При проведении этого опроса необходимо: