Первоклассный сервис как конкурентное преимущество - Джон Шоул

Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50–70 %, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?

Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США, вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.

До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании.

Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: «Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоенности и самодовольства».

Чувство одобрения

Когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга.

Джен Гейтс, менеджер по работе с клиентами компании Chef Francisco, производителя замороженных продуктов из Юджина (штат Орегон), знает о конкурентном преимуществе качественного сервиса. «В нашей отрасли, как и в других отраслях, — говорит она, — рынок насыщается. Моя компания всегда продавала качественные продукты. Но теперь появилось множество других компаний, которые тоже продают высококачественные продукты, и примерно по тем же ценам. Поэтому нам нужно продавать обслуживание», — заключает она.

Банкам хорошо известно, что сегодня важно продавать качественное обслуживание, поскольку цены на банковские услуги, как правило, примерно одинаковые. Они знают, что крупные корпорации работают с 20–30 банками по всему миру, и понимают, что единственный способ удержать их и выделиться на фоне конкурентов — хороший сервис.

Руководство банков традиционно считает, что уровень сервиса в отрасли весьма высокий.

Однако сами клиенты обычно оценивают качество сервиса в банках как низкое, нередко примерно на уровне автодилеров.

ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ

Если в компании начинают понимать, что клиенты — тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.

К сожалению, многими компаниями управляют «фанаты цифр», они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардс Деминг, прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и известный своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, «вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное». Он спрашивал: «А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?» Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.

Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!

Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.

Сервис — ваш спасательный круг

Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием… или пустыми обещаниями… или привычкой мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.

Грамотные программы повышения культуры обслуживания и просвещения потребителей восстанавливают лояльность бренду, доверие и намерение совершить повторную покупку у клиентов, ранее недовольных обслуживанием в этой компании. К такому открытию пришли исследователи из компании Technical Assistance Research Program (TARP — Группа исследовательских программ технической поддержки. — Прим. пер.) из Вашингтона (округ Колумбия). Результаты исследования были опубликованы в статье под названием «Как отражаются неудовлетворенные ожидания потребителей на прибыльности компании». TARP является одной из ведущих исследовательских групп в сфере обслуживания.

В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?»

Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.

РОСТ ПРИБЫЛИ? ГАРАНТИРОВАН

Сила чувства одобрения как конкурентного преимущества столь велика, что рост удовлетворенности клиентов вполне можно измерять по росту прибыли. Компания Bell System — один из первых моих клиентов, кто начал оценивать уровень удовлетворенности клиентов при помощи Telsan Survey еще до раздела AT&T и задолго до того, как другие компании задумались о подобных исследованиях. Я с радостью могу сказать, что результаты опросов неизменно показывали повышение уровня удовлетворенности клиентов после обучения сотрудников навыкам обслуживания.

Один из предметов гордости TARP — новаторское исследование в области работы с жалобами, проведенное в 1981 г. для корпорации Coca-Cola. Было установлено, что люди в два раза чаще жалуются на отрицательный опыт, чем обсуждают положительный.

В ходе другого исследования TARP обнаружила, что средняя отдача от инвестиций в качественный сервис для производителей потребительских товаров длительного пользования (стиральных машин и холодильников) составляет 100 %. Другими словами, если компания тратит 1 млн. долл. на программу улучшения сервиса, ее прибыль возрастает на 2 млн. долл. Для банков отдача на подобные инвестиции доходит до 170 %. В высококонкурентной сфере розничной торговли отдача может быть еще выше — до 200 %. Здесь качественное обслуживание и индивидуальный подход — это фундамент, на котором стоит здание — лояльность клиентов.

Однако настал момент немного сменить направление. Я вдруг вспомнил, что еще не дал определение главного термина — «обслуживание клиентов». Я использую его так, будто все читатели вкладывают в него тот же смысл, что и я. Чтобы точки отсчета читателя и автора совпали, позвольте представить свое определение обслуживания клиентов.

Кто-то из вас согласится с ним. Кто-то захочет его расширить. А кто-то сочтет, что обслуживание — это нечто совершенно иное.

ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВЕННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ?

Сервис понимается разными людьми совершенно по-разному. Для одних сервис — ремонтная мастерская и пожилая женщина в застиранном платье в будке с табличкой «Обслуживание клиентов» в центре торгового зала, с полным безразличием отвечающая на вопросы и жалобы клиентов. Для других — заученное приветствие «Всего вам хорошего», которое послушно произносит обслуживающий персонал. Для третьих — удобная политика возврата товаров и культура обслуживания, которые сделали Nordstrom лидером по уровню сервиса среди розничных сетей. Какую бы форму ни принимало обслуживание, некоторые менеджеры рассматривают обслуживание как бонус, т. е. как дополнительную неоплаченную услугу, которую компания добавляет к покупке исключительно из собственной щедрости.

КОМПАНИЯ ORGANIZACION RAMIREZ CINEMAS

Мексиканская сеть кинотеатров Organizacion Ramirez Cinemas — мировой лидер в предоставлении качественного сервиса. В 2000 г. Service Quality Institute назвал эту компанию своим клиентом года за ее приверженность высокой культуре обслуживания. Это девятая по величине сеть кинотеатров в мире. Крупнейший дистрибьютор продуктов Pepsi в Мексике Энрике Рамирес Виллалон, владелец и президент Organizacion Ramirez, понимает, что нет лучшего способа выделиться на фоне конкурентов, чем хорошо обслуживать своих клиентов.