Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Лидерство как служение

Во внутрикорпоративном документе «Философия Toyota 2001» говорится о «заботливых лидерах», которые, по определению, «имеют способность заряжать других энергией и новыми силами, ставить реалистичные задачи и давать возможность развиваться, вызывать в подчиненных ощущение радости от достигнутого. Заботливые лидеры отслеживают производительность человека и команды и стимулируют сотрудников отвечать за свои действия».

Концепция заботливых лидеров, которые отслеживают производительность отдельного человека и команды, сильно напоминает традиционное управление. Когда мы думаем об отслеживании, мы представляем внешние замеры и контроль. Мы ведь говорили, что так делают руководители? Они ставят задачи, сообщают людям, чего от них ожидают, контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что они работают по правильным технологиям и движутся к выполнению целей, используют официальные вознаграждения и наказания, стимулируя людей выполнить задание. Но ключевое различие между образом руководителя как отслеживающего и контролирующего звена и мировоззрением Toyota заключается в том, что лидеры Toyota концентрируются на подтверждении правильности технологии, а не на том, чтобы поймать людей на ошибках. В каждом процессе есть набор определенных правил и параметров: стандартизированная работа, 5S, стандартный объем незавершенного производства, хорошо обученные люди, безопасные методы выполнения работы, время такта. Лидер должен постоянно следить, что все параметры соответствуют стандарту и процесс идет как надо. Если что-то выходит за рамки стандарта, нужно разбираться и решать проблемы, а не искать виноватого.

Заботливые лидеры не считают, что правильные вознаграждения и наказания автоматически приведут к желаемому поведению подчиненных. Собственно, они даже не думают о людях, лидерами которых являются, как о подчиненных; заботливые лидеры скорее создают культуру, позволяющую им результативно делегировать полномочия и доверять своим членам команды, показывающим прекрасные результаты, при условии что они работают в рамках хорошо спроектированного процесса и системы. Они разработали культуру, в рамках которой члены команды разделяют правильные ценности и убеждения и хорошо обучены тому, как выполнять работу, так что лидеры могут сконцентрироваться на том, чтобы помогать решать проблемы при возникновении внештатной ситуации. Это зафиксировано в принципе лидерства как служения в «Философии Toyota 2001».

Развитие через передачу полномочий. Мы доверяем нашим членам команды и верим в их способность подавать идеи, создавать возможности и находить решения. Мы ценим экономию времени и усилий, обусловленную наделением других людей полномочиями, и ответственностью.

До публикации «Философии Toyota 2001» принципы лидерства на Toyota передавались устно от поколения к поколению. Один ключевой аспект, с которым американские лидеры на заводе в Джорджтауне познакомились благодаря японским лидерам, – это концепция «Лидерства как служения». Эти идеи были озвучены и за счет отработки на практике вошли в умы и сердца лидеров Toyota. Концепция включает такие утверждения, как:

• «Член команды – эксперт»;

• «Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке»;

• «Ошибки не страшны, если люди на них учатся»;

• «Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили»;

• «Вы работаете для ваших членов команды».

Микио Китано, второй президент ТММК, формализовал это мировоззрение и ознакомил остальных лидеров Toyota с его основными положениями. Сначала он рисовал перевернутую пирамиду и помещал себя внизу, а членов команды – наверху. Он хотел подчеркнуть, что члены команды являются частью потока создания ценности, соединяющего поставщиков с заказчиками. Поскольку Toyota – производственная компания, изготавливающая автомобили, ключевая работа, добавляющая ценность, – процесс изготовления автомобилей. Члены команды, выполняющие производственную работу, создают продукт, который можно продать, следовательно, именно они наиболее значимы, а все остальные и все остальное существует, чтобы поддерживать их и обеспечивать всем необходимым для работы. На рис. 11.1 проиллюстрирован такой взгляд на лидерство.

Рис. 11.1. Лидерство как служение на заводах Toyota

Ключевое открытие концепции лидерства как служения – идея о том, что чем дальше человек от потока создания ценности (а в случае с высшим руководством это именно так), тем меньше ценности непосредственно добавляет этот человек. Как лидеры мы добавляем ценность, только поддерживая тех, кто наиболее активным образом добавляет ценность в потоке, а поэтому чем ближе мы к низу пирамиды, тем больше людей мы должны поддерживать. Когда члены команды находятся на верху пирамиды, организация может наращивать коллективные мощности и творческие способности гораздо большего количества человек. В организации с традиционной иерархической структурой мощности и творческие способности используются ограниченно – только у тех, кто находится на самом верху.

Важно помнить, что Toyota приняла этот подход к лидерству не для того, чтобы можно было просто передать управление компанией членам команды, чтобы создать самоуправляемые бригады. Лидеры Toyota – высококвалифицированные сотрудники, которые играют ключевую роль в зарядке организации энергией, активном коучинге и развитии культуры Toyota. Роль лидеров – поддержка потребностей членов команды; в культуре Toyota сюда входит бизнес-стратегия, долгосрочное планирование, обучение и непрерывное развитие. Лидеры, передающие полномочия таким образом, что снимают с себя ответственность, лидерами не являются. Как уже было сказано в эпиграфе, «если рабочие будут думать: “Вон он опять стоит, как столб. Наверное, у него времени навалом. Он никогда ничего для нас не делает”, – никто не подойдет к вам со своими проблемами».

Лидерство как служение – важная ценность в культуре лидерства Toyota, и она распространяется и соединяется с культурой всех сотрудников Toyota независимо от их национальности или религии. Обучая руководителей в Америке, Китано, президент Toyota, иногда обращался к религии, отмечая, что служение – важнейшая ценность во всех вероисповеданиях, в том числе в буддизме, индуизме, исламе и христианстве. Сам Иисус сказал: «Пусть самые великие из вас служат больше всех».

Заботливые лидеры, живущие согласно ценностями производственной системы Toyota

В культуре Toyota повседневные действия лидеров определяются ценностями Toyota. На протяжении всей книги – особенно в главе 2 – мы рассказываем об основополагающих ценностях производственной системы Toyota: уважение и непрерывное совершенствование служат фундаментом культуры Toyota. Мы также кратко рассмотрели опорные ценности производственной системы Toyota, которые стоит проанализировать более подробно, поскольку они связаны с лидерством по Toyota. Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota таковы: