Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Ключ 5: факторы внешней среды берутся из анализа контекста (овал 1)

Одна из задач менеджмента на протяжении всего стратегического процесса – не превратить его в лоскутное одеяло. Я часто сталкиваюсь с тем, что участники процесса, особенно если они участвуют не во всех его элементах, воспринимают технологии кусочно, отдельно овал 1, внутри него отдельно еще какие-то методики, и так по всем элементам. И ваша задача как менеджеров – постоянно напоминать, подсвечивать связи между элементами стратегического процесса. SWOT-анализ – это технология, в которой еще раз объединяются все элементы анализа контекста, который мы с вами делали в овале 1. Фактически в часть матрицы «внешние» (или «неуправляемые», или «условно неуправляемые») факторы должно попасть всё, что мы собрали в овале 1. Тогда каждый из квадрантов в нижней части матрицы будет состоять из подразделов: клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, технологии, социум, экономика, политика. На этапе SWOT дается оценка фактора – это возможность или угроза либо, быть может, какой-то фактор содержит в себе и то и другое. Тогда он попадет и в возможности, и в угрозы, только с разными формулировками.

Важное напоминание: мы ведь с вами делали анализ контекста для всего стратегического горизонта, так? В нижнюю часть SWOT должны попасть все эти факторы.

Ключ 6: факторы внутренней среды классифицируются с использованием модели организации (составляющие организации)

Как вы уже догадываетесь, для заполнения этой части матрицы мы тоже используем модель – уже знакомую нам модель организации. Для каждой организационной составляющей выписываются силы/слабости (преимущества/отставания). Это «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники», «Деньги», «Менеджмент», «Среда/культура», «Цели/стратегия», «Задачи/структура», «Вознаграждения», «Информация».

Эта часть матрицы заполняется для сегодняшнего состояния, для «пункта А».

– Да, – задумчиво произнес Виктор Николаевич, – теперь я понимаю, почему в SWOT-анализе по определению не может быть несколько строчек в каждом квадранте. Меня это всегда удивляло: зачем городить что-то, называя это «анализом», ради нескольких строк из общих фраз?

– Конечно! – воскликнул Консультант. – Любая методика должна иметь управленческую ценность. И опять же все элементы процесса должны быть перевязаны между собой.

Далее приведена полная ментальная карта анализа SWOT.

– Только это пока не весь SWOT, – продолжал Консультант. – Мы начали обсуждение SWOT с концепции, которая лежит в его основе: взаимодействие некоего объекта с окружающей средой. Чтобы реально, глубоко осознать это взаимодействие, желательно сделать еще один шаг.

SWOT-8

– Что мы с вами сделали? – продолжал Консультант. – Мы взяли нечто целое и рассекли посредством дихотомического деления. Сказали: вот внешняя среда, вот внутренняя, вот благоприятные факторы, вот неблагоприятные. Но ведь в реальности все эти факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мало того, рассматривать их по отдельности не имеет смысла.

Представим такую картинку:

Кораблик, у которого классная команда, отличные паруса. Это наши силы/преимущества. Но в корпусе большая пробоина. Это наши слабости/отставания. Дует попутный ветер – это возможность. И мы на всей скорости несемся на риф. Это угроза. Видно, что факторы необходимо рассматривать в совокупности. Например, хорошие паруса ничего не стоят, если нет ветра. Или кораблик вообще может стоять на бархане. И что тогда будет делать его классная команда?!

Поэтому, после того как мы рассекли объект и среду, разнесли факторы по ячейкам SWOT-анализа, необходимо собрать их вместе. Это диалектика! «Через разделение к объединению», как говорил Владимир Ильич Ленин.

– И делаем мы это с помощью матрицы SWOT-8 (по количеству полей в таблице). У нее есть какое-то мудреное название, но так проще запомнить, – добавил Консультант.

Смысл этой матрицы в том, чтобы сопоставить все факторы, которые мы разнесли по четырем квадрантам матрицы, и увидеть их в единстве. Парус и попутный ветер, пробоина и риф… Необходимо сопоставить все факторы, находящиеся на пересечении (например, силы/преимущества с возможностями), и найти взаимосвязанные факторы, или пары. Я называю их «резонансные пары». Например, пара «вымывание рабочей силы в Москву» (внешняя угроза) и «бездарный HR-директор» (внутренняя слабость/отставание). Вы видите на рисунке, что пересечение четырех квадрантов матрицы, которые мы заполнили на первом этапе (собственно SWOT-анализ), дает нам еще четыре поля.

– Профессор, а в обозначениях квадрантов вы специально пишете сначала возможность или угрозу, а уже потом внутренние факторы? – поинтересовался Вадим.

– Конечно, – ответил Консультант. – Это сигнал, напоминание, что всё начинается во внешней среде. Там клиенты, там смысл нашего существования. И гексагон неслучайно начинается с анализа контекста.

Очень важно понимать логику, смысл каждого сочетания, или «резонансной пары». Рассмотрим их. Как и в любой матрице, мы имеем самый благоприятный квадрант. Это, конечно же, квадрант, обозначенный OS (сочетание возможностей и наших сильных сторон/преимуществ) и большим знаком «плюс». Это парус и попутный ветер. Естественно, чем больше пар мы здесь найдем, тем лучше.

По диагонали от него находится самый неблагоприятный квадрант, обозначенный TW (сочетание угроз и наших слабостей/отставаний) и знаком «минус». Опасность! Есть внешние угрозы, которые могут ударить по нашим слабым местам. Например, плохой лоцман и риф впереди.

И еще два относительно нейтральных квадранта, обозначенных знаком «~» – неопределенность. С одним из них более-менее все ясно. Это TS (сочетание угроз и сильных сторон/преимуществ). Фактически то, как наши сильные стороны помогают защититься от угроз. Например, шторм и сильная команда.

– Но как же быть с квадрантом OW? – спросил Консультант.

– Я встречался со следующей трактовкой, – оживился Вадим. – Что это сочетание возможностей и слабостей/отставаний. Иначе говоря, внешние возможности компенсируют наши отставания.

– Я предпочитаю другую трактовку, – улыбнулся Консультант. – Не надо тешить себя иллюзиями! Внешним возможностям наплевать на наши слабости. Для меня это квадрант упущенных возможностей! Есть возможность, а мы не можем ее использовать из-за своих слабостей/отставаний. Например, дует попутный ветер, но наша команда устала и не хочет ничего делать.