Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса - Владислав Дорофеев

Личное

«Контроль над банком у меня есть»

– Кроме пакета акций банка с долей чуть более 30 %, которым, согласно информации на сайте банка, владеете Вы лично, нет ли у вас дополнительного косвенного участия?

– Нет. Конечно, есть люди, владеющие акциями банка, которых я хорошо знаю, уверен в них и которые, если что, будут действовать, как я. Таким образом, контроль над банком у меня есть.

– При каких обстоятельствах Вы готовы были бы продать бизнес?

– При таком пополнении ресурсной части, которое могло бы позволить банку активно развиться. Таких предложений на текущий момент нет.

– В свое время банк «Возрождение» представлял собой семейный бизнес. Потом ваш сын покинул правление. Почему? И имеет ли он какое-то отношение к банку сейчас?

– Николай сейчас занят собственным бизнесом. Захотел поработать самостоятельно. В банке он занимался важными вопросами, к части из них он по-прежнему имеет непосредственное отношение. Я бы сформулировал его позицию так: внештатный советник.

02.04.2009

Рубен Варданян

«Тройка Диалог», глава группы компаний

Тройственная стратегия

У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса.

Родился 25 мая 1968 года в Ереване. В 1992 году с отличием окончил экономический факультет МГУ. Учился на бизнес-курсах в Италии, Франции и США. В 1991 году стал одним из основателей инвестиционной компании «Тройка Диалог». Одним из первых в России получил лицензию для работы на фондовом рынке – под порядковым номером 3. С 1992 года в разных должностях возглавляет «Тройку Диалог». Одновременно в 2002–2004 годах был гендиректором, в 2004-2005-м – председателем совета директоров ОАО «Росгосстрах». Входит в советы директоров УРСА Банка и банка «Ак Барс». Президент московской школы управления «Сколково». Входит в экспертный совет при совете при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и в совет по конкурентоспособности и предпринимательству при правительстве. Член бюро правления РСПП, руководит комитетом по корпоративному управлению. Женат, трое детей.

Группа компаний «Тройка Диалог» создана в 1991 году. В группу входят ЗАО «Инвестиционная компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Управляющая компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый консультант «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый брокер «Тройка Диалог»», компания, управляющая фондами прямых и венчурных инвестиций Troika Capital Partners и бывший банк «ВТБ Брокер», переименованный в банк «Тройка Диалог». Занимается операциями с ценными бумагами, инвестиционно-банковскими услугами и доверительным управлением активами, управляет паевыми инвестиционными фондами и прямыми и венчурными инвестициями.

Ситуация

«Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы»

– Основной проблемой «Тройки Диалог» в сентябре—октябре была задолженность перед кредиторами?

– Не совсем так. Отношение debt/equity (долга к капиталу) находилось на низком уровне, но в то же время у нас не было большого количества свободных денег. Единственной нашей задолженностью был синдицированный кредит на $130 млн, привлеченный у 12 банков. Мы должны его погасить в июле этого года. Тогда наши основные проблемы были связаны с рынком репо и с ликвидностью. Западные банки закрывали лимиты, возвращали заложенные по репо бумаги и требовали от нас денег. Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы. Система замерла. Если бы ситуация, возникшая на рынке репо в сентябре, не разрешилась в течение трех недель, посыпались бы все банки и инвесткомпании. Система выдачи денег под залог акций и обратно не работала. Мы не могли получить деньги под залог тех ценных бумаг, которые у нас были.

– Какой объем ценных бумаг тогда был у вас?

– Миллиарды долларов. Собственно, наших ценных бумаг было немного, в основном это были бумаги наших клиентов. Раньше у нас были миллиардные обороты на рынке, но за три дня они уменьшились в десять раз. Сначала возникли проблемы у «КИТ Финанса» и Связь-Банка. А когда и госбанки закрыли финансирование, пропал последний источник, дававший возможность перекредитоваться. Но вскоре госбанки вновь начали предоставлять деньги под залог ценных бумаг, и тогда неплатежи стали постепенно расшиваться.

– Альянс с коммерческим банком был необходим для получения рефинансирования в ЦБ?

– Да, и для этого тоже. По объему операций мы входим в двадцатку крупнейших игроков финансового рынка, но в отличие от банков мы лишены доступа к рефинансированию в ЦБ. Мы хотим играть на равных условиях, в том числе поэтому нами было принято решение развивать направление коммерческого банкинга. Как вы знаете, в октябре 2007 года «Тройка» купила банк «Брокер». Теперь благодаря альянсу со Standard Bank у нас два банка.

– Сколько сейчас стоит «Тройка»?

– Трудно оценить, потому что в результате сделки за 33 % акций мы получаем не только $200 млн наличными, но и банк с капиталом $100 млн и весь бизнес Standard Bank в России. По моим оценкам, «Тройка Диалог» стоит больше $1 млрд. Капитал объединенного банка составит $850 млн.

Мы войдем в Топ-15 крупнейших банков по капиталу. В состав объединенной группы войдет Standard Bank, а также «Брокер» и остальные активы «Тройки Диалог». 33 % будет принадлежать Standard Bank, а остальные 67 % – партнерам «Тройки».

Стратегия и тактика

«Хотим сохранить независимость и в условиях долгосрочного кризиса, несмотря на тяжелое время, оставаться лидерами»

– Когда Вы задумались о поиске стратегического инвестора?

– Когда после сентябрьских событий стало ясно, что кризис затянется надолго, мы начали рассматривать несколько вариантов дальнейшего развития компании. В начале октября состоялась встреча партнеров «Тройки Диалог». На протяжении нескольких часов мы обсуждали модели дальнейшего развития. Еще раз было подтверждено решение партнерства о том, что мы хотим сохранить независимость и в условиях долгосрочного кризиса, несмотря на тяжелое время, оставаться лидерами. Мы понимали, что те, кто сумел сохранить людей, репутацию и структуру, при этом имеют достаточное финансирование, получат уникальный шанс использовать предоставляющиеся возможности для консолидации отрасли и закрепления собственных позиций.

– В качестве выхода из сложной ситуации Вы рассматривали другие варианты, кроме привлечения стратегического инвестора?