Яндекс.Книга - Дмитрий Соколов-Митрич

— Что спасло «Рамблер»? Почему он не развалился окончательно?

— Дальше начался период большой реструктуризации, когда мы наконец поняли, кем хотим стать. Мы осознали, что мы медиагруппа, что наша задача — создать портал, где люди будут получать информацию, начиная от погоды за окном и кончая возможностью найти какие-то товары или услуги. «Рамблер» пошел по пути информационного портала, а «Яндекс» — по концепции поиска. Когда мы это поняли, то увидели, что половина всего, что мы раньше делали, просто не нужно.

— Вы заимствовали западные сценарии развития?

— Мышление по аналогии с западными аналогами тут не работает. Надо было думать самим. Пока не соберется группа единомышленников и не начнет работать по-настоящему, а не за зарплату, ничего не получится. Как только вы поверили, что ваши усилия действительно нужны людям, вы становитесь компанией. И тогда у вас появляется товар, появляется то, чем вы торгуете. Мы пошли по линии портала, мы стали витриной. Это концепция супермаркета, где выложено все, что ты можешь купить. В 2002 году у нас появился свой интернет-телеканал, мы запустили телесеть, стали вещать в 400 городах России, вещание шло с двух спутников. Зачем мы это делали? Чтобы убедить людей, которые занимаются рекламными бюджетами, в существовании интернета. И после этого бюджеты действительно пошли в интернет. Это был первый осмысленный шаг, который принес свои дивиденды. В 2003 году мы задумались: а что дальше? И увидели для себя возможность выйти на IPO. И пошли реализовывать эту идею. И добились успеха.

— А как удалось достичь этого понимания? Это заслуга группы лиц или кто-то один пришел и решил: все, хватит?

— На ситуацию очень сильно повлиял Юрий Лопатинский, когда он пришел в компанию как основной акционер. Он хорошо и жестко себя повел, сказал: все, давайте начнем самоограничиваться. Мы стали создавать учет разработки, следить за эффективностью. Мы прошли все эти стадии, как и «Яндекс». В итоге компания достигла очень хороших результатов. Мы вышли на IPO, привлекли там 40 миллионов долларов — это в 2005-м то году. На пике наша компания стоила на Лондонской бирже под 700 миллионов долларов. На тот год это было очень хорошо для России. Компания реализовала то, что хотела реализовать. Почему она не пошла дальше, это уже другой вопрос.

— И почему же?

— Все по той же причине. Было опять утеряно понимание, что делать дальше. Мы не смогли сконцентрироваться на следующей цели. С этой проблемой сейчас столкнутся и другие компании. Тот же «Яндекс». Ту задачу, которую он ставил перед собой в 1999 году, он выполнил. Сейчас ему придется придумывать, ради чего жить дальше. И это будет непростой процесс.

— То есть когда в 2005 году вы вышли с «Рамблером» на IPO и привлекли 40 миллионов долларов, у вас было ощущение такого мажорного финала, мощного аккорда?

— Да, было ощущение мощного аккорда, но дело даже не в этом. Основные стадии бизнеса, которые мы понимали, мы прошли. Получили дальнейшие инвестиции на его развитие. Но что делать дальше, на что тратить эти деньги — мы не понимали. Поэтому мы тогда очень быстро разошлись. И мне интересно, как теперь «Яндекс» будет выбираться из этой же ловушки. Потому что когда вся команда работает на цель, то это как война, до победы. И вот победа. Всем спасибо, все свободны. IPO — это такая цель, ради которой все мобилизуются. Десять лет мы летели в воздухе, знали, что приземлимся. Приземлились, и дальше что? Для компании, которая построена на идее, очень трудно преодолеть этап, когда идея заканчивается.

— Получается, что в таких делах главное — пассионарность, а деньги — тормоз?

— Да, действительно, они могут быть тормозом. Люди стали миллионерами, все здорово. Большая цель достигнута. И как ее преобразовать в следующую большую идею? У «Яндекса» была задача стать национальным поисковиком, и они стали. Теперь у них нет другого выбора, кроме как становиться международным поисковиком. Самый тупой способ, но самый правильный. Насколько это реализуемо? Что может дать Россия миру? Удастся ли ей это? Может быть, и удастся. Почему нет? У нас много места, много электричества. Есть куда поставить серверы, есть еще пока много здравых голов. Но образование в стране все хуже, голов все меньше. Как они ответят на этот вопрос, как они мобилизуют команду идти дальше? Это очень тяжело. Сейчас у них, как мне кажется, идет период расслабления.

— Как заинтересовать людей для решения этой проблемы?

— Чтобы заразить людей новой идеей, нужно самому в нее верить. Нужно рассказывать, куда ты идешь, — и уборщице рассказывать, и другу, и соседу. В этот момент у тебя самого кристаллизуется понимание и самой идеи, и того, как ее реализовать. Вот сейчас я хожу и рассказываю всем, что такое «Сбербанк-Технологии». И начинаю потихоньку сам понимать.

— Сложно было переходить в принципиально иную структуру? Ведь Сбербанк — это такой монстр, в котором действуют совсем другие законы природы, нежели в такой компании, как «Рамблер».

— Никакого особого перелома не было. Сбертех все-таки отличается от Сбербанка. Это более демократичная компания. И я пытаюсь поддерживать эту атмосферу, хотя давление огромное.

— Но ведь все-таки ваш главный заказчик Сбербанк?

— Да. И мы должны понимать, что в ближайшие год-два мы удовлетворить спрос Сбербанка не сможем, потому что он огромен. Мало кто понимает, что Сбербанк — это второй банк в Европе. И он растет в три раза быстрее, чем первый. А по активам Сбербанк больше, чем следующие за ним четыре банка, вместе взятые. Чтобы такая махина могла развиваться в наше время — это надо очень сильно стараться. Давление идет отовсюду, возникают новые платежные системы. Сбербанк-онлайн на этом поле боя держится очень неплохо. Да и в офлайне перемены налицо. Я сам, когда попадаю в отделение Сбербанка, бываю в шоке от того, как там все быстро меняется — ведь все-таки это компания, в которой 250 тысяч сотрудников. И Сбертеху нужно соответствовать. На решениях, которые мы здесь принимаем, держатся 80 миллионов вкладчиков, а есть еще и юридические лица. Вы себе не представляете, к чему могут приводить малейшие оплошности, когда речь идет о таких масштабах.

— Очень интересно. Помогите представить.

— Я приведу пример из работы в «Рамблере» — ведь это тоже компания, решения которой аукаются миллионам людей. Однажды, например, к нам приехали люди, которые делают мороженое в Москве. И сделали такое предложение: а давайте этим летом вы будете по вторникам и четвергам показывать на своем сайте температуру на два градуса выше реальной. А мы вам за это будем хорошо платить. Выясняется, что по этим дням к ним поступают заказы на дистрибуцию и заказчики принимают решение исходя из того, какая температура на улице. Конечно, мы им отказали. А однажды мы переместили вход в почту на два сантиметра вправо и получили 80 тысяч обращений, почему ее убрали с сайта.