Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart - Уолтон Сэм

На отечественной же почве конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась за последние несколько лет. Наши конкуренты все лучше и лучше обслуживают своих клиентов. Их магазины стали чище, а выкладка товаров - лучше и грамотнее. Они, конечно, осложняют нашу работу. Однако пока что еще ни один из наших конкурентов не смог работать в таких объемах, как мы, и столь же эффективно. Они не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделали мы, как не сумели и заставить своих сотрудников обращаться с клиентами так, как наши сотрудники-компаньоны: приветствовать, улыбаться и помогать им, благодарить их. А еще наша система доставки товаров и наша система их выкладки на полках магазинов тоже намного эффективнее, чем у конкурентов.

Если кто-нибудь когда-нибудь сумеет перещеголять нас в любой из этих сфер, вот тогда нам придется туго. Однако до сих пор никто не смог.

ШИРЕ КРУГ

«Распределение и транспортировка в «Уол-Марте» налажены так хорошо потому, что высшая администрация компании считает эту ее часть преимуществом в конкурентной борьбе, а не чем-то второстепенным, этаким необходимым злом. И администрация поддерживает эту сферу капиталовложениями. Многие компании не желают тратить никакие деньги на распределение, пока они не будут вынуждены это сделать. Наша компания эти деньги тратит, так как мы постоянно доказываем, что это снижает наши издержки. Это очень важный стратегический момент для понимания «Уол-Марта».

ДЖО ХАРДИН, исполнительный вице-президент по логистике и персоналу

Кое-кто из моего окружения находит забавным то, что я настолько верю в репутацию «Уол-Марта» в качестве мирового лидера по части технологий розничной торговли и распределения. Это совсем не потому, что мы ей не соответствуем. Им кажется смешным то, что, как уже здесь говорилось, с тех пор как я в 1966 году попал на курсы «Ай-Би-Эм», я яростно сопротивлялся всякий раз, когда кто-нибудь хотел приобрести для этих целей какую-нибудь новую систему. Я хотел, чтобы они хорошенько подумали, как обосновать этот расход, прежде чем вообще обращаться ко мне.

Однако не может быть никаких сомнений в том, что одна из главных причин нашего распространения по всей стране заключается в том, что такие парни, как Дэйвид Гласе, а еще раньше Джон Шумейкер и Рон Мейер, оказывали на меня сильнейшее давление, чтобы я делал очень большие вложения в технологии. Да, я спорил и сопротивлялся, но все же, в конце концов, подписывал чеки. И мы смогли далеко уйти вперед по сравнению с прочими представителями нашей отрасли и в средствах сообщения, и в распределении. На протяжении того периода конца семидесятых, когда управленческий аппарат «Кмарта» столь сильно сопротивлялся любым переменам, сопротивление это коснулось и инвестиций в системы. В то же самое время наши люди были абсолютно убеждены в том, что компьютеры - основа управления нашим дальнейшим ростом и снижения издержек. Сейчас, разумеется, их правота не подлежит уже никакому сомнению настолько, что они кажутся гениями. И я не побоюсь сказать, что повышение эффективности нашей работы и экономия в тех масштабах, в каких мы их осуществляем благодаря нашей системе распределения, дает нам одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе.

Львиная доля нашего успеха в сфере распределения принадлежит Дэй-виду Глассу. Дэйвид лелеял мечту об автоматизированных распределительных центрах, соединенных посредством компьютеров и с нашими магазинами, и с нашими поставщиками, и он начал ее воплощение с создания такой системы. А началось это в 1978 году в Сирси, штат Арканзас.

Думаю, что буду прав, сказав, что наша нынешняя система распределения является предметом всеобщей зависти в сфере нашего бизнеса. Впрочем, как и во многих других тоже. В настоящее время у нас двадцать таких центров, как тот, что был некогда создан в Сирси, расположенных в стратегических точках наших торговых территорий по всей стране, неизменно не более чем в одном дне пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживают. Их общая площадь распределения составляет более 18 миллионов квадратных футов. В наших магазинах всегда в наличии более 80 000 наименований товара, и наши склады напрямую пополняют более 85 процентов их товарно-материальных запасов, тогда как у наших конкурентов эта цифра составляет 50 - 65 процентов. В результате время с момента заказа магазином товаров по компьютерной связи до момента их получения в среднем составляет всего лишь около двух дней, в то время как у наших конкурентов, не занимающихся доставкой товаров в таких объемах с использованием собственной компьютерной сети, это время составляет от пяти дней и более.

Даже если бы эта система не давала такую экономию времени и не позволяла проявлять такую гибкость, то одна только экономия на издержках делала бы ее использование в высшей мере выгодной. Наши затраты на доставку товаров в свои магазины составляют менее 3 процентов, в то время как у наших конкурентов - от 4,5 до 5 процентов по тем же самым группам товаров. Простая арифметика, не так ли? Если и мы, и наши конкуренты продадим один и тот же товар в розницу, то наша сэкономленная прибыль составит на 2,5 процента больше, чем у них.

ДЖО ХАРДИН:

«Если Ваши каналы распределения и материально-технического снабжения принадлежат Вам и управляются Вами же, то у Вас огромное преимущество в конкурентной борьбе перед компаниями, которые зависят от поставщиков со стороны. Это автоматически сокращает время проведения любой операции, и кроме того Вы можете постоянно искать пути улучшения своей работы и стараться повысить ее эффективность. Вам никогда не придется зависеть от того, что происходит в чьем-нибудь еще магазине. Если говорить о нас, то мы в целом знаем, как обстоят дела в связи с желательным нам распределением их по времени, так что можем составлять расписания и план доставки товаров в магазины. Таким образом максимально улучшается снабжение наших магазинов, а это - жизненно важный вопрос. Невозможно говорить о продажах, если товара нет там, где он нужен покупателю».

Мы не только складируем большую часть своих товаров в собственных распределительных центрах, но имеем также собственный грузовой парк, который гораздо надежнее, чем контрактные перевозчики наших конкурентов. Наш частный автопарк - один из самых крупных в стране, а возможно, и крупнейший. После долгих подсчетов выяснилось, что у нас более двух тысяч тяжелых тягачей и более одиннадцати тысяч грузовых прицепов.

Чтобы проявлять такую гибкость, какая нам необходима и какую не сумеет обеспечить нам никакой сторонний перевозчик, нам нужны водители, являющиеся частью нашей команды, водители, преданные делу служения клиенту так же, как преданы ему наши сотрудники-компаньоны в магазинах. И такие люди у нас есть, можете в этом не сомневаться. Проезжая по дороге мимо грузовика, принадлежащего «Уол-Марту», можете прозакладывать свой последний доллар за то, что парень за рулем - настоящий профессионал. Скажу Вам без обиняков: наши водители тягачей - лучшие во всей Америке, а их лояльность и активная позиция позволяет нашей компании очень выгодно отличаться от всех прочих.

Разумеется, единственное, благодаря чему вся наша система распределения работает так хорошо - самоотверженность тех, кто там работает, вне зависимости от должности. Технология и оборудование - не более чем инструменты. Крепкая вера этих людей в то, что их работа - это прежде всего забота о покупателе - вот в чем вся соль.

В основе всей нашей работы лежит именно эта убежденность, благодаря чему мы и смогли сделать привычным до автоматизма все необходимое, чтобы всегда идти навстречу нуждам наших магазинов. Например, до недавнего времени мы хвастали тем, что каждый день поставляем товар в 97 процентов наших магазинов. Затем мы обнаружили, что это отнюдь не предмет для гордости, особенно если речь идет о тех из наших магазинов, которые поменьше. И вот сейчас мы приступаем к осуществлению более совершенной программы поставок, согласно которой магазины могут выбрать себе один из четырех разных планов поставок. Раз в полгода каждый из магазинов решает, какой план ему предпочтительнее. А еще у нас есть план по так называемой усиленной доставке, разработанный для магазинов, расположенных не далее определенного расстояния от центра распределения. Согласно этому плану магазин может заказать товар в понедельник вечером и получить его вечером же в среду.