Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

Вряд ли кто захочет, чтобы сотрудники думали только о премии – они должны думать о клиентах. От них требуется творческая энергия. Дэниел Пинк ссылается на исследование, в котором людей просили выполнить простую задачу, требующую творческого мышления. Им вручали коробку с канцелярскими кнопками и несколькими случайными предметами и предлагали прикрепить свечу к стене. Задание давали двум группам – одну просто просили решить проблему, а другой говорили, что за решение проблемы они получат финансовое вознаграждение, скажем $20. Понятно, что лучший способ решения проблемы требует творческого подхода. Большинство пытается прикрепить свечу кнопками, но из этого ничего не выходит. Однако некоторые замечают, что из коробки можно сделать отличную подставку, которую можно кнопками прикрепить к стене. И что же? Команда без финансовой мотивации решала эту творческую головоломку в среднем на три с половиной минуты быстрее, чем команда с финансовой мотивацией.

Согласно этому и иным исследованиям премиальная система и системы с переменными выплатами могут подавлять творческое мышление, а не способствовать ему. Я согласен с этим, поскольку видел факты воочию. В первые годы существования Twilio мы выплачивали премии команде руководителей. Когда вещи неоднозначны, как это часто бывает при создании чего-то нового, то цели установить трудно. Каждый год начинался у нас с жарких споров по поводу этих целей. Не слишком ли они сложные? Или слишком простые? А в конце каждого года мы спорили о том, правильно ли были поставлены цели в начале и заслужены ли премии. Иногда мы значительно превосходили цели, и совет директоров подозревал нас в сознательном занижении наших возможностей как разработчиков. Иногда мы не добивались ничего, и наша команда чувствовала, что цели с самого начала были неправильными. И каждый раз мы в конечном итоге выплачивали премии. Вот тогда-то я и решил, что эта возня не стоит затрачиваемых усилий.

Мы платим сотрудникам больше, чем большинство аналогичных компаний, по твердой тарифной ставке, которая не зависит от причуд руководства или плохо поставленных целей. Мы также выделяем сотрудникам несколько большую долю акций, чтобы компенсировать отсутствие премий, и таким образом концентрируем их внимание на долгосрочных, а не краткосрочных целях. Я всегда считал, что людям нужно хорошо платить, чтобы они чувствовали справедливость вознаграждения, но не следует заблуждаться и считать, что оплата труда – это великий мотиватор, особенно в творческой работе. (Я понимаю, что в сфере продаж все обстоит по-другому. Там комиссионные – это часть игры.)

Вместе с тем Али Никнам, основатель и генеральный директор Bunq, считает, что более низкая оплата труда, чем во флагманских компаниях, помогает привлекать таланты. «В Bunq работают не ради денег. Там работают потому, что действительно верят в наше дело. Мы платим среднюю в отрасли зарплату и открыто говорим об этом. Не высокую и не низкую, а среднюю. Традиционные банки платят больше, поскольку, если честно, никто не хочет там работать, – говорит Али. – Полагаю, что для меня и для Bunq важно иметь тех, кто работает здесь не только из-за денег, но и по другим причинам, – просто лучших».

Точно так же я отношусь и к льготам. Конечно, мы предлагаем конкурентоспособное медицинское страхование, включая стоматологию и офтальмологию, пенсионные взносы и другие привилегии нашим сотрудникам, и у нас имеется несколько вариантов перекуса в офисе. Но мы не перебарщиваем с такими льготами, как трехколесные велосипеды, парикмахерские услуги или дюжина сортов разливного пива. Хотя это и привлекательно для потенциальных сотрудников, я вижу здесь риск соблазнения их неправильными стимулами. Я бы предпочел, чтобы к команде Twilio присоединялись те, кто любит свою работу, радуется общению с коллегами и хочет обслуживать наших клиентов, – это устойчивые мотиваторы. Однажды я побывал в компании из Кремниевой долины, где было 12 местных сортов разливного пива. Это здорово. Но что произойдет, если компания по соседству предложит 13 сортов разливного пива? Все эти формы непрямой оплаты, по моему мнению, в лучшем случае излишни и просто отвлекают от внутренних факторов мотивации – самостоятельности, мастерства и цели.

Лучший способ узнать, почему ваша компания привлекает или не привлекает таланты, – это… спросить своих разработчиков. Серьезно. Спросите своих специалистов, что работает в компании, а что нет. Спросите разработчиков, что им нравится в компании и что они терпеть не могут. Часто ли они задумываются о поиске нового места работы и что чувствуют, когда думают об этом? Что их заставило в прошлый раз отказать рекрутеру? Когда вы проводите собеседование с потенциальными работниками, спросите, чего они хотят достичь и чему научиться на своем месте работы. Поинтересуйтесь, хотят ли они стать собственниками – и пообещайте помочь в этом. Когда разработчики уходят из вашей компании, что они говорят о своих мотивах? Не превращайте разговор при увольнении в простой опрос, не принимайте расплывчатые, ничего не значащие ответы вроде «лучшая возможность». Конечно, если бы это была худшая возможность, они бы ею не воспользовались! Выясните, почему они видят в другой компании лучшую возможность. Это что-то простое вроде размера оклада? Неэффективный менеджер? Или нечто более связанное с культурой: позволяет ли наша компания разработчикам блистать и расти? Возможность вносить вклад, совершенствоваться в мастерстве, расширять самостоятельность и достигать цели часто лежит в основе причины ухода.

Часть III

Как сделать своих разработчиков успешными

Итак, теперь у вас есть представление о том, что пробуждает у разработчиков интерес и как на личном уровне мотивировать их. Однако для формирования технологической культуры мирового уровня нужна среда, в которой разработчики, менеджеры по продукту и руководители могут успешно создавать программное обеспечение. Этот заключительный раздел посвящен тому, как создать систему механизмов и практик, позволяющих большим командам разработчиков сосредоточиться на создании выдающихся продуктов, оттачивании мастерства и обслуживании клиентов. Здесь нет ничего сверхсложного, и ваши технические руководители вполне могут справиться с этим. Главное, чтобы руководители и менеджеры знали, что составляет основу успешной культуры инноваций.

Глава 7

Создание открытой обучающей среды