Психология управления - Александр Трусь

• навыки стимулирования сотрудников;

• коммуникабельность;

• полихроничность;

• стрессоустойчивость;

• навыки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов работы сотрудников;

• организаторские способности;

• понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно разрешать их;

• умение разумно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)»;

• нацеленность на постоянное обучение, развитие, рост, работа над собой.

Современный руководитель независимо от должностного статуса – человек высокоорганизованный и подающий пример грамотной самоорганизации своим подчиненным. Управление начинается с себя: только тот менеджер способен эффективно организовать своих сотрудников, четко построить организационно-управленческие процессы и явления, а также конструктивно наладить взаимодействие с внешней средой, кто может оптимальным образом организовать свою работу С этой компетенцией тесно связаны навыки оперативного (на ближайшую перспективу – день, неделю, месяц) планирования, расстановки и выбора приоритетов в работе. Руководитель должен уметь выделить ключевые задачи и организовать на их решение необходимые ресурсы, руководствуясь критериями «срочность» – «важность».

Принимая во внимание тот факт, что значительную часть деятельности любого руководителя составляет деловая коммуникация, он должен обладать развитыми коммуникативными навыками (прежде всего навыками постановки грамотных, «правильных» вопросов и навыками слушания), ибо общение пронизывает все стороны его профессиональной практики. Работая с несколькими информационными потоками одновременно, он должен быть способен гибко переключаться с одного на другой, держа в поле своего внимания всех и всё, ничего не упускать из виду, быстро реагируя на изменение ситуации. В этом ему помогает компетенция «полихроничность».

Среда, в которой осуществляет свою деятельность современный руководитель как внутренняя, организационная, так и внешняя, рыночная, состоит из большого количества стрессогенных факторов различной природы. Поэтому умение противостоять их негативному влиянию, осуществляя саморегуляцию и самосбережение, является важной компетенцией руководителя.

Руководитель не только организует себя, свое время и пространство, что характерно для сотрудника исполнительского уровня, его управленческое внимание направлено прежде всего на подчиненных. Навыки их стимулирования, постановки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов их работы, организаторские способности, а также понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно решать их выступают значимыми управленческими компетенциями.

«Зацикленность» руководителя на работе является в определенной степени показателем его функциональной неэффективности. Он должен решать оперативные и перспективные задачи в отведенное рабочее время, оставаясь при этом гармонично развитой личностью, уметь грамотно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)».

Как неоднократно отмечалось в пособии, нацеленность руководителя на постоянное обучение и развитие, работа над собой являются необходимым компонентом не только его карьерного роста, но и повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.

2. Для руководителей оперативного уровня (базового и среднего звена) важное значение в повышении эффективности управленческой деятельности имеют компетенции: профессионализм, знание своего дела, а также навыки обучения и развития сотрудников, наставничества, коучинга.

Руководителю базового уровня, занимающему первичную управленческую позицию необходимо досконально разбираться в тонкостях и нюансах, из которых соткана ткань повседневной работы его подчиненных, в особенностях деятельности структурного подразделения в целом. В пределах этой позиции процент исполнительских задач, решаемых руководителем, довольно высок, поэтому в идеале он должен быть профессионалом равным своим подчиненным, а лучше – превосходить их. Глубокое знание оперативных вопросов является для руководителя базового уровня и среднего звена важной предпосылкой обучать и развивать сотрудников, занять место их наставника, коуча.

3. Чем на более высокой организационно-управленческой ступени находится руководитель, тем большее значение в его управленческой деятельности приобретают волевые качества, требовательность к другим (сотрудникам, коллегам, деловым партнерам), целеустремленность, навыки делегирования полномочий, навыки проведения групповых форм работы (совещания, планерки, собрания), оперативность в принятии решений, умение грамотно выстраивать дистанцию с сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами, комплексный подход к работе, системность мышления, которые можно назвать как «специальные компетенции руководителя».

4. Для руководителей стратегического уровня (высшего звена) важную роль в управленческой деятельности имеют следующие компетенции: аналитические способности, про активность (способность просчитывать развитие ситуации и принимать упреждающие меры), навыки организационных изменений, навыки стратегического планирования, навыки управления организационной культурой.

Наименования уровней компетенций современного руководителя даются в сводной таблице 5.2.

Таблица 5.2

5. Движение руководителя по служебной лестнице (карьерный рост) должно сопровождаться:

• формированием базовых компетенций руководителя;

• ослаблением действия компетенций руководителя оперативного уровня;

• развитием специальных компетенций руководителя;

• освоением и реализацией компетенций руководителя стратегического уровня.

5.3. Методы подготовки современного руководителя

Интенсификация профессиональной деятельности и усложнение задач, решаемых современными руководителями, предъявляет постоянно возрастающие требования к их компетенциям. При этом, как отмечают многие отечественные и зарубежные теоретики и практики в области управленческого образования (Ю.М. Жуков, 2004; Равен, 2000; Davies, 1998), системы формирования профессионального опыта и совершенствования компетентности руководителей, осуществляющиеся в ходе процессов созревания, воспитания, социализации, образования и профессиональной адаптации, сложившиеся как в широком социумном контексте, так и на уровне конкретной организации, не всегда должным образом справляются с возникающими задачами.

На вызов времени существует адекватный ответ – возрастание нагрузки на современного руководителя должно сопровождаться развитием специальных средств его подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям.

5.3.1. Социально-психологический тренинг

Управленческий социально-психологический тренинг является средством подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. Это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации, или в открытом формате, т. е. лиц, профессиональная и личностная позиция которых создает постоянно возрастающие нагрузки и предъявляет повышенные требования к уровню профессиональной компетентности.

По мнению многих теоретиков и практиков в области прикладной психологии, тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения руководителей, развития его компетенций. Появляются региональные и международные периодические специализированные издания, целиком посвященные обсуждению проблем профессионального тренинга и развития. Множится число информационно-справочных и методических материалов, не только традиционно текстовых, но и мультимедийных. Тренинг, бывший вначале искусством, затем ремеслом, в настоящее время превращается в тиражируемую технологию (И.В. Бачков, 2008; О.И. Жданов, 2007; Ю.М. Жуков, 2004; Л.М. Кроль, 2002; Б.М. Мастеров, 2007; А.Ж. Моносова, 2004; Е.В. Сидоренко, 2002; Н.Ю. Хрящева, 2005).

На сегодняшний день можно выделить два взгляда на роль тренинга в развитии и совершенствовании профессиональных компетенций руководителей. Сторонники первого взгляда считают, что тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые, с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой – не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации. Другая точка зрения состоит в том, что тренинг представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального (управленческого, коммуникативного и т. д.) опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. В данном случае центр тяжести в работе по приобретению умений и навыков переносится за рамки непосредственно тренинга, происходит не в процессе, а вследствие проведения тренинга.