Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Катарсис (от древнегреческого – возвышение, очищение, оздоровление).

Понятие в античной философии; термин для обозначения процесса и результата облегчающего, очищающего и облагораживающего воздействия на человека различных факторов.

Термин, применявшийся Аристотелем в учении о трагедии. По Аристотелю, трагедия, вызывая сострадание и страх, заставляет зрителя сопереживать, тем самым очищая его душу, возвышая и воспитывая его.

Помните мой пример с дамой, которая решила устроить свою судьбу с помощью методик стратегического управления? Овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды» – это когда дама подходит к зеркалу и пристально в него смотрит. Она соотносит картинку в зеркале с только что нарисованным образом желаемого будущего. Эмоции здесь могут быть не самые приятные. Ей может быть плохо. Она может начать рыдать. Отлично! Катарсис начался! Значит, будут перемены!

То же должно произойти с менеджментом компании. Овал 3 должен показать чудовищный разрыв между текущим и желаемым состоянием. Методики, которые используются на этом этапе (SWOT, бенчмаркинг, финансовое моделирование и другие), должны показать, как все плохо. Что в действительности никаких особых сильных сторон/преимуществ у нас нет. Что мы такие же, как все. После этого – много водки, переживания, слезы, бессонная ночь и… катарсис!

Мы вдруг понимаем, что срочно надо что-то делать для устранения разрыва между «пунктом A» и «пунктом B».

И начинаем делать!

На установочной сессии участникам были представлены технологии стратегического анализа маркетинговой среды (овал 3). Подробно были рассмотрены SWOT-анализ и бенчмаркинг. Участники также заслушали небольшую лекцию финансового директора на тему финансового моделирования/финансового анализа.

На сессии было принято решение провести полный SWOT-анализ для всех бизнес-единиц (как крупных, так и небольших, более «молодых»), а также SWOT-анализ компании в целом. Были определены группы участников для работы. Естественно, в группу по анализу компании в целом вошли Скрябин и Морозов.

Большой интерес у участников вызвала концепция бенчмаркинга. Там же, на сессии, было принято решение провести бенчмаркинг основных бизнес-единиц. В формате групповой работы был сформирован список конкурентов для сравнения, а также список параметров. При формировании этих списков были использованы продукты анализа контекста в части «Конкуренты» и «Клиенты». Совет по развитию определил также состав экспертов, которые будут участвовать в бенчмаркинге. Виктор Николаевич лично пообещал собрать информацию для бенчмаркинга у нескольких ключевых клиентов BCM Technologies.

На сессии было также дано задание финансовому директору компании – совместно с основателем и CEO построить ряд финансовых моделей, в частности для вновь создаваемой бизнес-единицы. Основной задачей финансового моделирования и финансового анализа Скрябин назвал обеспечение финансовой устойчивости предприятия на всем протяжении стратегического горизонта с учетом возможного привлечения серьезных инвестиций в бизнес.

Результаты работы с анализом SWOT и бенчмаркингом были представлены большой группе менеджеров компании. Группа выделила ключевые факторы анализа, которые будут в дальнейшем использоваться при разработке политик компании.

Политики по составляющим

Как связать стратегию с тактикой?

Что такое политика по составляющей организации? Чем цель отличается от приоритета? Как декомпозировать цели организации? Как увязываются друг с другом разные политики?

Политики по составляющим: концепция, технологии

Будешь смелым, духом не будешь падать – всегда своего добьешься. Почему Чапай никогда не отступает, всегда вперед идет? Потому что знает свою цель и не боится врагов!

По традиции, давайте вспомним, в какой точке процесса мы находимся. Мы провели анализ контекста, выявили основные драйверы среды бизнеса. Мы построили систему стратегических ориентиров, или «пункт B». Мы переместились туда и с высоты образа желаемого будущего посмотрели на весь стратегический горизонт и на себя сегодняшних. Мы увидели разрыв, испытали катарсис… Сейчас надо сформировать план мероприятий по переходу из «пункта A» в «пункт B». На рисунке ниже он обозначен пунктирной линией с номером 4.

Обратимся к уже известной нам модели, описывающей десять организационных составляющих.

При описании овала 2 «Стратегические ориентиры» (образ желаемого будущего, миссия и т. п.) мы описали желаемое состояние составляющих. Мы говорили о том, что образ будущего состоит из двух частей: «Я» и «Клиент». Часть «Клиент» описывает будущее состояние составляющей «Рынок/клиенты». Часть «Я» фактически описывает новое состояние остальных составляющих. Мы с вами говорили о том, что vision – это образ. Он может быть немного туманным, расплывчатым. Но там есть и количественные параметры. Мало того, вы должны помнить мой наказ: «Цифры приветствуются». Но все же стратегические ориентиры больше качественные, нежели количественные. Теперь же мы говорим о плане, значит, о конкретных действиях. Задача овала 4 – «оцифровать», описать в количественных (и качественных) характеристиках как «пункт B», так и стадии, через которые мы туда придем. Поэтому этот овал часто называют «стадированием» стратегии.

Описание конечного пункта «Составляющая» и всех стадий, через которые она должна пройти на пути из «пункта A» в «пункт B», будем называть политикой по этой составляющей. Тогда у нас должно получиться десять политик по числу составляющих. Давайте посмотрим на таблицу:

Первые четыре составляющие – это так называемые функциональные составляющие. С ними так или иначе менеджеры имеют дело каждый день. Для них политики прописываются обязательно. Мы должны (я подчеркиваю, должны) прописать политики для всех функциональных составляющих. Кстати, четыре функциональные составляющие также соответствуют четырем измерениям [ARCU]-кода (соответствующие коды указаны в таблице выше).

Далее идет составляющая «Менеджмент». Она изображена с отступом неслучайно – это как бы ворота к составляющим более высокого уровня (я еще называю их метауровень), с которыми мы работаем в процессе трансформации организации. Для составляющей «Менеджмент» написание политики является крайне желательным. В последнее время я практически всегда предлагаю клиентам обязательно прописать эту политику. Мы помним, что эта составляющая является ключевой в нашей идеологии организационных преобразований. Менеджмент – источник успехов и причина провалов бизнеса. Поэтому нелишне прописать, как будет меняться менеджмент на всех стадиях стратегического горизонта.