Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага - Борис Жалило

Контролируйте процесс. Как только Вы увидите, что два подразделения смогли договориться, тут же дайте им отдельные задачи. Пусть отдел продаж увеличивает количество клиентов и заказов, а производство и логистика (транспорт) занимаются строжайшей экономией и снижением затрат. И каждому за успешное выполнение задачи пообещайте хорошую премию… В конце концов, не зря говорили древние: «Разделяй и властвуй!».

Сделайте все возможное для того, чтобы годовые и ежемесячные планы разрабатывались подразделениями автономно, ни в коем случае не согласовывая. В процессе выполнения начнутся перетягивания ресурсов, нарушения сроков, споры и конфликты. Ведь каждый будет отстаивать свое «детище» – свой план и цели своего подразделения. Уверен, что все это принесет Вам массу удовольствия…

Хочу дать одно важное предупреждение. Не давайте видение перспективы. Оно заставляет задуматься, заставляет расширять горизонты планирования. А более долгосрочные планы уже начинают обсуждать и согласовывать. В идеале – пусть вообще не планируют, или планируют на неделю или, максимум, на месяц. Таким образом, забудьте о таких понятиях как «Миссия», «Видение», «Стратегия». Или, хотя бы храните их вне пределов досягаемости персонала и руководителей подразделений. И ни в коем случае не обсуждайте их с персоналом!

Не сообщайте о результатах и вкладе каждого. Пусть они вообще забудут о такой постановке вопроса. Раз нет общих целей и общих результатов, то не может быть и «вклада каждого». А значит, пусть занимаются своими задачами и не ломают голову над тем, как улучшить взаимодействие между подразделениями, как пойти навстречу друг другу, как вместе достичь большего. Не зная объемов продаж и прибыли компании, они не будут задумываться о необходимости их повышать. Пусть думают лишь о том, что зависит от их подразделения, а еще лучше, от них лично! А если вы еще и «закрепите» индивидуальный подход строгими детальными должностными инструкциями и системой стимулирования, то «успех» просто обеспечен. Платите и награждайте только за выполнение своей работы – индивидуальные результаты. Если это возможно, стимулируйте конкуренцию между подразделениями (и внутри подразделений). Пусть они соперничают за ресурсы, за клиентов, за время руководителя, в конце концов.

Хвалите и награждайте (по возможности, публично) лишь тех, кто на виду, тех, кому повезло оказаться в конце «цепочки». Ведь увеличение объема продаж компании на 30 % – это заслуга лишь менеджеров по продажам. А все остальные – лишь бездельники, проедающие и пропивающие заработанное отделом продаж. Будьте уверены, что после такой постановки вопроса отдел продаж не то что на 30 % не сможет увеличить объем продаж, они вряд ли смогут справиться с текущими объемами…

Ни в коем случае не дайте команде руководителей разработать (на тренинге или после) систему показателей для измерения развития компании. Чаще всего ее называют Системой Сбалансированных Показателей Развития Бизнеса (Balanced Scorecard). Если они сами смогут начать измерять общие результаты и ставить общие цели, совместно обсуждая пути их достижения, – Ваша карта бита! А азарт/мотивация от достижения результатов будут их стимулировать к дальнейшей работе по повышению этих показателей, к постановке и достижению еще более амбициозных целей …

Не ставьте перед ними финансовые цели и не делитесь финансовой информацией. Понимание экономики Вашего бизнеса может усложнить ситуацию. Они не должны заботиться о прибыли и затратах, докапываться, от чего они зависят и думать об улучшении финансовых показателей. Ведь каждый сотрудник на своем месте может повлиять на эти показатели, а команды могут их изменить очень значительно. А нам это не нужно!

Не информируйте сотрудников ни о каких событиях или процессах, происходящих за пределами их подразделения. Маркетинговую акцию проводит отдел маркетинга, персонал набирает отдел персонала, а получение награды «Бренд года» интересно только PR директору. И вообще, не нужно никаких «кросс-тренингов», знакомящих сотрудников двух подразделений друг с другом, ни информирования о целях, задачах, сложностях работы друг друга. Пусть свято верят в то, что основная, самая важная, сложная и тяжелая работа ведется именно в ИХ подразделении. Пусть чаще задумываются о том, что они работают в бухгалтерии, чем о том, что они работают в компании «Супер-Пупер Инкорпорейтед». Результаты превзойдут все Ваши ожидания! Помните, как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво – не оторвешь!». Пусть чаще думают и говорят о «нас и них», пусть говорят о том, что работают на компанию, а не в компании, пусть говорят о том, что зарплату им платит руководство, а не клиенты (либо, что зарплата – это распределение общих финансовых результатов). Пусть пореже отождествляют себя с компанией. Если человек не ощущает себя причастным к бизнесу, не чувствует себя совладельцем и со-ответственным за результаты, он будет абсолютно безвреден для Вас и Ваших целей. Помните «классическую» ситуацию на тонущем Титанике – все в панике, лишь один человек сохраняет абсолютное спокойствие. Его с удивлением спрашивают: «Как Вы можете сохранять такое спокойствие – корабль тонет!?!» На что он спокойно и логично отвечает «А мне какое дело – ведь это не мой корабль…»

Все перечисленные выше советы применимы и для «тимдестроинга» в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом для «тимдестроинга» будет то, что «ближе к телу», то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку, независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде… Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус или должность получит только один из них – тот, у кого будет самый большой объем продаж, или у кого будет больше всего клиентов или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, или кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого… Тем более, если это поощряется и ожидается…