Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В компании Amazon я некоторое время был директором сервиса SQS (Simple Queueing Service), который представлял собой первый общедоступный продукт платформы AWS. До запуска этот сервис имел, естественно, нулевой доход, а после стал приносить несколько тысяч долларов в месяц. Это не так уж и много, но все же для успеха сервису требовался рулевой. Но для Amazon успех или неудача этого сервиса не имела особого значения – что такое несколько тысяч долларов для гиганта вроде Amazon? Даже если бы сервис оказался неимоверно успешным, он все равно не был бы движущей силой Amazon.
Так зачем же ставить во главе сервиса 27-летнего человека и отдавать ему бразды правления? Это была учебная площадка. Я учился быть директором и владельцем, когда на кону стояло не так уж и много. В случае успешного обучения я смог бы двигаться дальше и взяться за что-то большее. Я не уверен, но подозреваю, что сегодня в Amazon таких директоров тысячи. Это та резервная команда, которую компания обучает с тем, чтобы сделать их директорами и хозяевами следующей волны идей Amazon. На мой взгляд, это одна из основных причин постоянного успеха компании. Когда появляются новые идеи, уже есть армия бизнес-руководителей, готовых реализовать их.
В большинстве случаев сотрудники, являющиеся отличными специалистами в таких сферах, как проектирование, продажи или финансы, продвигаются по службе до тех пор, пока однажды они не становятся директорами крупного бизнес-подразделения. В такой системе предполагается, что компетентность в одной области (проектирование, продажи, финансы и т. д.) перерастает в компетентность в другой области – а именно в компетентность директора. Иногда это верно, но очень часто – нет. Есть даже термин для этого – «принцип Питера». Это идея о том, что люди растут вплоть до уровня некомпетентности. Это становится очевидно, стоит только задуматься об этом: чтобы быть владельцем бизнеса, необходим уникальный набор навыков. Владелец – это не просто великолепный специалист по продажам или блистательный инженер. Ему нужны знания и квалификация, которые приобретаются в процессе обучения.
Открытая обучающая среда является ключом как к созданию успешных продуктов в условиях неопределенности, так и к взращиванию талантливых руководителей, которые необходимы компании для успеха. Доверяя управление сотрудникам, вы превращаете их в собственников рабочих процессов.
Обучение в процессе работы
Многие компании помогают сотрудникам учиться, организуя такие мероприятия, как короткие семинары в неформальной обстановке, выездные курсы лидерства или онлайн-тренинги. Но я считаю, что наиболее эффективно обучение в процессе работы, и руководство должно допускать людей до управления. Ищите проекты, в которых ставки невелики, где обучающийся может запороть несколько некритических позиций без особого вреда, но приобрести на этом опыт. Помните директора магазина шин в Amazon? Вряд ли можно ожидать, что обучающийся руководитель будет делать все идеально, но это нормально. Вам не нужна такая рабочая среда, где людей отстраняют или наказывают за ошибки. Подумайте о том, что такой подход покажет следующему работнику, которому вы предложите взять на себя руководство заданием. Он надолго запомнит, как обошлись с его предшественником, когда тот допустил ошибку.
Подобные назначения больше связаны с обучением, чем с получением быстрых результатов. Когда мы работаем с компаниями, которые пытаются стать создателями, мы рекомендуем им начинать с малого. Выберите скромный проект, который не является критически важным, – нечто, что было бы приятно иметь, что принесет результат и не займет много времени. Главное, выбрать такой проект, где команда может потерпеть неудачу или не достичь цели, но это не нарушит нормальную работу.
Хорошим примером служит проект в компании Target, которым занимались Джош Хойум и его команда из отдела голосовых технологий. Осенью 2018 г. в отделе кадров Target возникла проблема: оползни в Южной Калифорнии вынудили Target закрыть несколько магазинов, но у менеджеров не было подходящего способа оповещения сотрудников о том, что нужно оставаться дома. Иногда они ехали на работу, подвергая себя опасности, и обнаруживали, что магазин закрыт. Отдел кадров хотел не просто рассылать предупреждения сотрудникам, но и получать ответ от них. В чрезвычайной ситуации это позволило бы компании удостовериться в том, что сотрудники находятся в безопасности, а сотрудникам – отправить просьбу о помощи в случае необходимости. Было очень важно, чтобы сообщение доставлялось немедленно, а электронная почта не подходила для этого.
У Target имелась система оповещения, но она была не очень эффективной. Сотрудники могли узнать, открыт ли магазин, позвонив в систему голосовой почты, а затем получив через меню записанное сообщение о статусе магазина. Однако сотрудники часто не утруждали себя звонками. Отдел кадров хотел взять инициативу в свои руки и рассылать SMS с оповещениями на мобильные телефоны.
Отдел кадров нашел готовую систему и решал, что лучше всего просто купить ее. Однако это ПО было дорогим и на самом деле делало не все из того, что хотела компания. Хойум заявил отделу кадров, что его команда сама создаст приложение для экстренного оповещения.
Джош увидел в этом отличную возможность использовать проект для обучения всей команды. Проект был относительно небольшим и низкорискованным. Даже если разработчики Джоша потерпят неудачу, то у Target останется старая система как запасной вариант. И у них всегда была возможность купить готовое решение. Нужно всего несколько недель, чтобы выяснить, справятся ли с этой задачей штатные инженеры Target.
Обучающий аспект проекта
