Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

Г. Руководитель не может придерживаться стратегии невмешательства. Это признак нерадивого босса – то, что вы, обратившись к своим целям, стали пренебрегать командой.

Вопрос № 12

А. Порой, когда мы не можем придумать, чем занять людей, мы даем им бессмысленные задания. Это признак микроменеджмента.

Б. Великолепное решение! Правильное, творческое использование времени, позволяющее обучить персонал тому, на что раньше времени не хватало.

В. Забавный вы босс! Но если серьезно, это не лучшая идея (особенно в том, что касается выпивки). Все-таки вечеринки устраивают после работы.

Г. Неуместная стратегия, попустительство дурным наклонностям. Не забывайте, что разрыв между вашим статусом и статусом временных работников велик. И они могут пересказывать вам сплетни потому, что им кажется, будто они обязаны это делать, а не потому, что им самим этого хочется.

Вопрос № 13

А. Типичный для микроменеджеров образ действий. Из-за того что Эстер вас раскритиковала, вы бросились защищаться. После этого Эстер может начать вас игнорировать – избегать контактов, строить недовольную физиономию, держать закрытой для вас дверь своего офиса. Потрудитесь прекратить этот цикл взаимного непонимания, четко объяснив ей, почему вам кажется необходимым так часто ее дергать, и спросите, что ей нужно, чтобы работать эффективнее.

Б. Ужасная стратегия! Увольнять кого-то, кто решился на честный отклик, пусть даже не совсем справедливый и не очень тактично выраженный, – значит дать понять всем, чем может грозить подобный поступок. Лучше подумайте, как научить подчиненных правильно высказывать критику (об этом написано в главе, посвященной микроменеджерам).

В. Отличная мысль! Чтобы избежать микроменеджмента, выясните, правильно ли вы понимаете друг друга и свои задачи.

Г. Снова стратегия неучастия, неприемлемая для руководителя. Вы можете прятаться от Эстер сегодня, но завтра она снова вас настигнет с тем же вопросом.

Вопрос № 14

А. Вы решили эксплуатировать Шона, а это никак не поспособствует его карьерному росту. Такие услуги никогда не помогают продвинуться – помочь в этом может только хорошая работа.

Б. Хорошая мысль. Только убедитесь, что ваши поручения действительно идут на пользу делу и что он с ними справляется.

В. Неудачная стратегия. Быть хорошим руководителем означает также знать, когда можно принять помощь. Если вы от нее откажетесь, быстро выгорите.

Г. Стратегия рискованная. Если Шон из карьеристов, вы даете ему великолепную возможность контролировать репутации коллег.

Вопрос № 15

А. Такие периоды долгого неучастия, за которыми следуют периоды тотального контроля, характерны для нерадивых боссов.

Б. Невмешательство для руководителя неприемлемо. Не думайте, что если никто ни на что не жалуется, то все в полном порядке. Существует множество причин, по которым люди не обращаются к нерадивому боссу, – и прежде всего уверенность в том, что он все равно их проигнорирует.

В. Хорошая стратегия! Большинству работников важно внимание именно на этапе запуска. А знание того, кто в большей степени нуждается в помощи, позволит установить правильную очередность.

Г. Всегда приятно поиграть в игру «Кто прав, а кто виноват», но такого рода жалобы вряд ли помогут решить проблему. Конечно, поговорите о ней с боссом, но осторожно (главы, в которых говорится о микроменеджерах и о нерадивых боссах, помогут правильно построить разговор).

Вопрос № 16

А. Хороший план! Перекладываете заботу о ворующих время на свою команду, к тому же создаете связи между членами коллектива (главное, убедитесь, что работа того стоит).

Б. Такая стратегия принесет некоторое удовлетворение, но имейте в виду: время, потраченное на письмо, в котором говорится, что у вас совершенно нет времени, можно было бы потратить на то, чтобы просмотреть отчет, из-за которого вы решили написать такое письмо. И это не решает вашей основной проблемы – нехватки времени на ценных сотрудников.

В. Отвратительная мысль – обвинять коллег в средствах массовой информации. Согласно обзору, опубликованному в CareerBuilder, около 70 % работодателей пользуются социальными сетями, чтобы получить информацию о кандидатах на ту или иную должность, а трети работодателей приходилось либо увольнять, либо наказывать работников из-за того, что они пишут в интернете[113]. Так что неосторожные публичные высказывания о месте работы могут стоить вам этого места.

Г. Еще один хороший план! Если вы почувствовали, что можете превратиться в нерадивого босса, то лучший способ вернуться на правильный путь – попросить людей определить приоритеты.

Опросник 2. Хороший ли я союзник?

Многие сталкивались с токсичными сотрудниками, но не как жертвы, а как свидетели их злодеяний. Этот опросник поможет понять, как именно вы реагируете, если кто-то из коллег становится жертвой. Цель опросника – уяснить, хороший ли вы союзник, а если нет – понять, к какому типу не склонных к помощи коллег вы можете себя отнести: мнимый праведник, спасатель из фильма или безучастный наблюдатель.

Как и первый опросник, этот состоит из двух частей. В первой части вам предстоит ответить на десять вопросов. Затем я покажу, как подсчитывать баллы, и опишу все четыре типа союзников. Во второй части приведу анализ ответов и объясню свою логику – почему я отнесла ответы к определенным категориям.

Мне кажется особенно интересным попросить ответить на вопросы о себе коллег. Хороший ли я для них союзник, в какой степени их ответы обо мне совпадают с моим мнением о себе? Почему кто-то видит во мне хорошего союзника, а кто-то – безучастного наблюдателя? Предлагая другим ответить на вопросы о том, как я могу вести себя в разных ситуациях, я узнала о себе массу всего интересного. Уверяю, вы тоже удивитесь.

Вперед!

Вопрос № 1

В последнее время ваша начальница завалена работой. Она перепоручила личные встречи с новыми сотрудниками Стиву – опытному коллеге, который прекрасно разбирается в том, что творится в вашей конторе. Однако у Стива есть и неприятное качество: он готов на все, чтобы подняться ступенькой выше, не гнушается сплетнями о тех, в ком видит конкурентов. Вы со Стивом не пересекаетесь никак, вас он соперником не считает, так что у вас в этом отношении проблем нет. Ваши действия?

А. Не обращаете внимания ни на Стива, ни на драмы, которые с его подачи могут возникнуть у новичков. Это не ваша проблема.

Б. Размещаете пост на внутреннем интернет-ресурсе компании. Ни имен, ни указаний на конкретные ситуации не публикуете, просто предлагаете помощь тем, кто стал объектом травли.

В. В разговоре один на один с начальницей выражаете свою озабоченность, особенно подчеркивая, насколько важным для вас в начале работы в компании было непосредственное общение с ней, пусть и по четверти часа в неделю.

Г. Отводите Стива в сторонку и предупреждаете: одно неверное движение, и вы через корпоративную рассылку обнародуете его пикантные фотографии с прошлогодней вечеринки