Команда, которую создал я - Александр Ермак

– Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Когда же он «залетал» по-крупному, предлагал:

– Давай разбираться, как нам выйти из этой вот ситуевины. Так, чтобы больше в нее не попадать …

И он ценил такой подход. И я ценил своего, теперь уже точно, заместителя.

Нужно было идти дальше. Мы могли работать лучше. Отчетность – вот чем я занялся в следующую очередь.

В агентстве у нас была месячная форма предоставления итогов работы. В своем отделе я ввел сначала декадную. Теперь мне нужна была:

– Еженедельная…

Моим работникам это не очень понравилось:

– Лишнее время тратить…

Но я с ними не согласился:

– Наоборот, сэкономите время. Каждую неделю по свежим следам будете делать отчет очень быстро. А в конце месяца просто сложите четыре части…

Да, такая форма действительно экономила время. Но для меня не это было главным. Недельные, промежуточные отчеты помогали мне отслеживать динамику наших дел, оперативно вмешиваться в них. Так можно было изменять ситуацию, а не констатировать случившееся в конце месяца.

Кроме того, промежуточная отчетность подстегивала моих сотрудников. Теперь они постоянно сами себя контролировали. Даже без указания начальника наглядно видели, что им удалось или не удалось сделать за последние несколько дней.

Я знал, что в некоторых фирмах есть и ежедневная отчетность. Но для меня это было крайностью (пока?). Достаточно и еженедельной. Тем более, что в ней все равно расписано по дням: 

Понедельник -

Вторник —

Среда -

Четверг -

Пятница -

После введения еженедельной отчетности я занялся отработкой взаимодействия своих трех структур – будущих отделов, а может быть и служб. У меня не должно произойти такого развала, как в «Лидере». Именно сейчас следует заложить фундамент будущих взаимоотношений. Мальцев, Лавочкин и Караваева должны научиться действовать в одной упряжке.

Мне удалось объединить своих людей. Несмотря на то, что все они были достаточно разными, каждого из них отличала высокая работоспособность. И еще – они трудились увлеченно. Потому что я подобрал правильных людей. Потому что сумел сделать их труд интересным. Большинство идей подбрасывал я, обладающий большим опытом. Однако не все мои мысли принимались. Одна голова – хорошо, а несколько – лучше. Часть идей после общего обсуждения отметалась. Часть под натиском коллективного разума видоизменялась. И в итоге всем хотелось воплотить ими самими придуманную идею.

Наверное, это было самое интересное время в работе нашего подразделения. Мы не замечали летящего на работе времени. Зачастую расходились по домам заполночь. Оставались в офисе на выходные. Работы-то полно: «Районбанк», «Ворлд инвест СБ», «Трембита»…

Это был сумасшедший ритм, который я умышленно поддерживал. Ведь вкалывая с такой отдачей, получая немыслимый «драйв» от своего труда, мои люди не имели времени и сил для того, чтобы особенно задумываться, почему с такой ленцой работают многие другие отделы нашего агентства. Торопиться приходилось и по другой причине. Я знал, что начальство в любой момент может прекратить развитие моего отдела, перенацелить нас. Так уже не раз случалось с другими подразделениями. Да и со мной подобная история была, когда я хотел развивать стажировки, а Протасов «грузил» меня велопробегом «Вокруг Кремля». Тогда мне удалось выкрутиться благодаря выгодному контракту с «ТNТ». И сейчас защитить свой отдел от начальнической прихоти я мог только одним – высокой прибылью. Она могла стать гарантией того, что никто не решится реформировать мое подразделение по собственному вкусу.

4. Неожиданное пополнение

Я не зря опасался возможных реформ сверху. В один из дней Катя сообщила:

– Похоже, какая-то очер’едная пер’естр’ойка затевается. Какая точно, не знаю…

А может, не коснется меня эта перестройка? В «Лидере» и без меня есть что реформировать. Но вдруг Протасов решил покончить с бардаком и наладит теперь все как надо – функционально, без дублирования. С одной стороны, это будет правильно, а с другой – поставит крест на дальнейшем развитии моего отдела. В нормальной структуре нет места такому подразделению – агентству внутри агентства.

Я еле дождался дирекции. Но страхи мои были напрасны. Никто не собирался разгонять наше подразделение. Как бы наоборот. Протасов, по словам Кати, на дирекции между прочими решениями объявил:

– Мамонтов у нас творческий человек. Возглавит отдел компьютерного оформления…

Это было одно из непонятных, «блуждающих» подразделений. В других агентствах оно обычно входит либо в творческий отдел, либо в компьютерный. У нас же существовало отдельно, само по себе. Курировал его почему-то Бабаев. Но на самом деле никто этим подразделением толком не занимался.

Катя рассказала мне:

– Когда-то его выделили для племянника генер’ального дир’ектор’а. Но давно уже нет ни того дир’ектор’а, ни того племянника. Отдел кто только не возглавлял, но как-то долго его начальники у нас в агентстве не задер’живались…

Это подразделение привыкло к тому, что у него нет постоянного начальника. Работало из рук вон плохо. Но благодаря этому, кстати, я ведь пробил себе должность компьютерщика. А теперь, выходит, раз у меня под рукой целое подразделение, такой специалист не нужен. Не будем торопиться. Об этом ведь, кроме меня, никто же не задумался.

Я согласился взять себе и отдел оформления. Мне было интересно с ним повозиться. Доказать себе, что я не только могу создавать, но и реформировать подразделения. Да и с моими проектами, имея в распоряжении собственный компьютерный отдел, работать было бы намного проще.

Мой запал чуть было не залил своей словесной струей Шишкин. Встретив меня в коридоре, он как бы между прочим сказал:

– Давай, сдавай свой «четвертый» и полностью переключайся на отдел оформления. Он сейчас нам очень важен.

– Как это сдавай? – не понял я.

– Ты же не можешь возглавлять два отдела сразу, – сказал Шишкин и пошел дальше.

А я двинул к Протасову:

– Мы так не договаривались…

Не стану потакать сиюминутным интересам начальства. Не брошу созданный с таким трудом свой «четвертый». Не остановлюсь на пол пути! Так и сказал Протасову:

– Уж лучше оставьте все, как было. Не нужен мне новый отдел, если у меня заберут старый…

Протасов, не долго раздумывая, спросил:

– А с двумя отделами справишься?

– Справлюсь, – ответил без тени сомнения.

Ведь у меня как раз после перераспределения обязанностей среди своих сотрудников освободилось время. Я вполне мог посвятить его отделу оформления.

– Хорошо, – сказал Протасов, – мы подумаем…

На следующий день вышел приказ по дирекции о том, что я теперь являюсь еще и заведующим отделом оформления по совместительству.

Бабаев, сбросив с себя, видимо, не нужную ему обузу, потирал руки:

– Ну вот, есть с кого теперь спросить за это подразделение.

Шишкин прошел мимо меня не поздоровавшись, как будто не замечая. Я был рад, что мне удалось отстоять свое. Вместе с тем этот мини-конфликт с начальником был мне совсем ни к чему.

А в отделе оформления меня ждали дела… На первой же нашей встрече с работниками подразделения один из них – мой тезка Сергей – заявил:

– Мы и так хорошо работаем. Зачем нам прислали контролера?

Это был прямой вызов. Мол, убирайся-ка ты парень подобру-поздорову. Очевидно, затянувшаяся полная свобода притупила у этих работничков инстинкт самосохранения. Я с внутренней усмешкой вызов принял. Подумал: «Не знаете вы ребята, на кого попали. Во мне опыт Протасова, Козина, Боковой, Корзункова, Самохина, Варсегова… Я вам не тот Мамонтов, что был «и.о. зав. вторым отделом исследований». Но вы для меня те самые распущенные девочки: Алла, Лена, Вика…»

Внешне, однако, ничем не проявил своих мыслей. Сделал вид, что вообще мимо ушей пропустил это высказывание. Мол, просто не понял. На этом этапе роль придурка была для меня выгодной. Сотруднички, видя хлопающего ушами начальника, быстрее раскрепостятся, легче поделятся информацией о себе. Я ее отработаю и возьмусь за наведение порядка.

Для того чтобы узнать, кто есть who, и нет ли в отделе нормальных людей, спросил:

– Я хотел бы услышать ваши пожелания, предложения. Что нужно сделать, чтобы наше подразделение работало лучше?

Ни одного конструктивного предложения не услышал. Практически каждый из подавших голос говорил одно и тоже:

– Надо понизить рабочую норму… Увеличить обеденный перерыв… Увеличить зарплату и квартальные премиальные…

Я делал вид, что записываю их пожелания в блокнот. Это было смешно. Их работа и зарплата были совершенно средними, такими же, как и в других агентствах. Но я не собирался спорить с сотрудниками. Глянув на разгоревшиеся в едином порыве лица, понял, что не стоит выступать сразу против целого коллектива – просто заболтают, заговорят, задавят не умом, но массой. Нужно договариваться с людьми исключительно один на один.