No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн

И действительно, в начале 1998 года на Уолл-стрит было объявлено о чем-то немыслимом: Nike «перезагогулила» сама себя и ее вездесущность перестала быть историей успеха брэндинга, а стала обузой. "Главная проблема, перед которой стоит сейчас Nike, — это она сама. Компания должна придумать какую-нибудь новую индивидуальность, новый образ, чтобы можно было сказать: это по-прежнему Nike, но это уже нечто большее, чем «загогулина», — сказал журналисту New York Times Джоси Эскуивел, биржевой аналитик из Morgan Stanley.

Nike, как мы увидим, попыталась решить свою проблему. Но если такой откат возможен в отношении одного брэнда, то легко себе представить, что подобное может произойти и по отношению к брэндингу в целом. Может быть, после того, как брэндинговая лихорадка уничтожит культуру, те из нас, кого так долго «прикармливали» Nike, Wal-Mart, Hilfiger, Microsoft, Disney, Starbucks и прочие, начнут не только отворачиваться от этих конкретных логотипов, но и восстанут против власти корпораций, контролирующих наше жизненное пространство и ограничивающих свободу нашего выбора. Может быть, настанет такой момент, когда идея брэндинга достигнет своего предела, точки насыщения, и обратный удар будет направлен не на товар, который вдруг перестанет быть всеобщим «бзиком», а на стоящие за брэндами транснациональне корпорации.

Есть признаки, что этот процесс уже пошел. Как мы увидим в части IV, разнообразные сообщества и группы по всему миру, объединяющие представителей разных поколений, уже не дают ослепить себя сияющими обещаниями новизны и бесконечным многообразием выбора. Они уже не распахивают корпорациям двери, а создают на местном уровне группы сопротивления, чтобы заблокировать появление у себя крупных розничных сетей и «больших коробок» их супермаркетов. Они участвуют в уличных акциях, протестуя против того, как Nike обращается с рабочими на своих фабриках в странах «третьего мира» и как нарушает права человека Shell Oil. Они создают общественные движения и организации вроде английского «Вернуть себе улицы», чтобы возвратить стремительно исчезающий общественный контроль над общественным пространством. Они поддерживают антимонопольные выступления против таких компаний, как Microsoft. Благодаря внезапности возникновения этого движения сопротивления, волна антикорпоративных настроений захватывает тех, на кого она нацелена, врасплох, и это понятно. «Несколько месяцев назад всякий, с кем бы я ни встречался, считал, что работать в Microsoft — это круто. А теперь совершенно незнакомые люди третируют нас, как будто мы работаем в Philip Morris», — писал обозреватель Slate Джейкоб Уайсберг. Подобное отношение к себе испытывают служащие транснациональных корпораций из многих отраслей экономики. «Я не знаю, чем мы так оскорбляем людей, — сказала в мае 1999 года региональный директор по маркетингу компании Starbucks Донна Питерсон. — Но иногда кажется, что мы их все-таки оскорбляем». А глава Royal Dutch/Shell Марк Моуди-Стюарт сказал в интервью журналу Fortune: «Раньше, когда, придя в свой гольф-клуб или в церковь, ты говорил, что работаешь в Shell, тебе отвечали теплыми улыбками. Теперь в некоторых регионах мира это отношение несколько изменилось». И, как мы увидим в 16-й главе, рассматривая бойкот Shell, эта оценка несколько преуменьшена.

Однако возрастающее отрезвление перед лицом тех сил, о которых рассказывалось в первых двух частях книги, «Без пространства» и «Без выбора», еще недостаточно широко и глубоко, чтобы разжечь пламя подлинного сопротивления могуществу брэндов. Вероятнее всего, возмущение навязчивой рекламой, корпоративной оккупацией общественного пространства и монополистическим стилем ведения бизнеса перегорело бы в обыкновенный цинизм, если бы многие из тех корпораций, что пожирают и пространство, и свободу выбора, не решили бы однажды финансировать свои новые брэндовые эксперименты за счет резкого сокращения числа рабочих мест. Именно эта экономическая и одновременно чисто человеческая проблема и стала главной силой, способствующей подъему антикорпоративного движения: «Без рабочих мест».

Часть III. Без работы

Глава девятая. Брошенная фабрика

Упадок производства в эпоху супербрэндов

Наш стратегический план в Северной Америке — всецело сосредоточиться на брэнд-менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения потребностей покупателей и насыщения спроса на повседневную одежду Перенос значительной части производства из США и Канады и передача заказов на производство подрядчикам по всему миру позволит компании более гибко распоряжаться своими ресурсами и капиталами, сосредоточившись на развитии своих брэндов Эти меры жизненно важны, если мы хотим сохранять конкурентоспособность.

Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, комментируя решение компании закрыть в период с ноября 1997 г по февраль 1999 г двадцать одну фабрику и уволить 13 000 сотрудников в Северной Америке.

Как мы видели, многие транснациональные компании — владельцы известных брэндов — стремятся уйти от необходимости идентифицироваться со своими приземленными товарами. Вместо этого они размышляют о глубоком внутреннем смысле своих брэндов, об их философии — о том, как они отражают всеобщее стремление к личной свободе и раскрепощенности, дух спорта, атмосферу дикой первозданной природы, общественные идеалы и представления о гражданском обществе В этой обстановке, когда выделка важней овчинки, отделы маркетинга, ответственные за управление имиджем брэнда, начали рассматривать свою работу не как нечто непосредственно связанное с производственным процессом, а в свете прямой конкуренции с ним. «Товары производят на фабрике, а брэнды — в уме», — говорит Уолтер Лендор, президент агентства Landor, оказывающего услуги в области брэнд-менеджмента. Питер Швейцер, президент рекламного гиганта J.Walter Thompson, высказывается в том же духе: «Различие между продуктом и брэндом — фундаментальное. Продукт — нечто изготовленное на заводе; брэнд — то, что покупают потребители». Сообразительные рекламные агентства давно выбросили из головы идею, будто они проталкивают продукцию, созданную другими, и стали мыслить себя «фабриками» по производству брэндов, создающими то, что имеет истинную ценность: идею, образ жизни, жизненную позицию. Создатели брэндов — это новоявленные суперпроизводители в нашем постиндустриальном обществе, в так называемой экономике знаний и информации.

Эта свежая идея уже сделала нечто большее, чем просто дала нам невиданные дотоле рекламные кампании, похожие на храмы супермагазины и утопические корпоративные кампусы. Она изменяет лицо глобального рынка труда и занятости. Укрепив «душу» своих корпораций, владельцы супербрэндов переходят к стадии избавления от своих неуклюжих «тел», а что может выглядеть более неуклюжим, более мерзостно материальным, чем заводы и фабрики, производящие их продукцию? Причина этих перемен проста: создание и выстраивание супербрэнда — процесс чрезвычайно дорогостоящий, требующий неустанной заботы, внимания и инноваций. Супербрэнды больше всего нуждаются в пространстве, множестве поверхностей, на которых можно штамповать свои логотипы. Но ведь любой бизнес, чтобы оставаться эффективным, может тратить на все необходимое — материалы, производство, накладные расходы и брэндинг — лишь ограниченное количество денег, иначе розничные цены на его продукцию подскочат слишком высоко. После того как подписаны многомиллионные спонсорские контракты, а «охотники за крутизной» и гении маркетинга получили свои гонорары, денег может оставаться не так уж много. И тогда, как обычно, это становится проблемой расстановки приоритетов, но приоритеты меняются. И как сказал бывший президент компании United Biscuits Гектор Лянь: «Механизмы изнашиваются. Машины ржавеют. Люди умирают. Брэнды — продолжают жить».

Следуя этой логике, корпорациям нельзя тратить свои небесконечные средства на заводы, которые нужно содержать в порядке, на машины, которые ломаются, на служащих, которые неизбежно будут стариться и умирать. Нет, им следует направлять эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды, то есть на спонсорство, на разработку дизайна и упаковки, на расширение брэндов с целью внедрения на смежные товарные рынки и на рекламу. А также на консолидацию и укрупнение бизнеса — на приобретение каналов дистрибуции и розничных сетей, чтобы через них доставлять свои брэнды людям.

Благодаря этому медленному, но решительному изменению корпоративных приоритетов, вчерашние невиртуальные производители — фабричные рабочие и ремесленники — оказываются в опасном положении. В 90-х годах безудержные расходы на маркетинг, корпоративные слияния и расширение брэндов сопровождались невиданным дотоле сокращением инвестиций в средства производства и сокращениями штатов. Компании, которые традиционно довольствовались стопроцентной разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, теперь рыщут по свету в поисках таких заводов, которые удешевят их продукцию настолько, чтобы эта разница приближалась к 400%. Как отмечено в отчете ООН 1997 года, даже в тех странах, где заработная плата и без того низка, расходы на нее и на содержание штатов составляют все меньшую долю корпоративных бюджетов. «В четырех развивающихся странах из пяти доля заработной платы в общих производственных расходах сегодня значительно ниже, чем в 70-х и начале 80-х годов». Тот факт, что подобные тенденции появились именно в это время, отражает не только статус брэндинга как экономической панацеи, но также и соответствующее обесценивание производственного процесса и товаропроизводителей вообще. Иными словами, именно брэндинг становится основным ресурсом для увеличения добавленной стоимости.