Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - Сергей Пауков

По окончании рабочего дня, несмотря на усталость (а работа на стенде — это очень тяжелый физический труд), следует выполнить следующее:

• убрать с витрины в закрывающееся помещение все образцы препаратов, оставшуюся рекламную продукцию, аппаратуру (ибо, если этого не сделать, то утром можно многого недосчитаться, несмотря на имеющуюся охрану);

• проверить наличие достаточного запаса рабочих материалов на следующий день (при необходимости принять меры к их пополнению);

• собрать все полученные визитные карточки посетителей и другие документы, отсортировать их для дальнейшей передачи в офис;

• выключить электричество;

• запереть все помещения и витрины стенда;

• хорошо провести остаток дня для восполнения энергии, необходимой для дальнейшей работы.

Таким образом, работа медицинского представителя компании на выставке, организация и проведение продаж на стенде является существенной частью его прямых обязанностей, обеспечивающей поддержание имиджа и благосостояния как самого представителя, так и всей Компании в целом.

Глава 7. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ

(количественный анализ)

«…Сбор информации жизненно необходим при ведении войны, поскольку способность армии к маневрированию зависит от накопленных знаний…»

Сун Цзю «Искусство ведения войны», 490 г. до н. э.

Известно, что активность любой коммерческой организации, в том числе и фармацевтической компании, включает две основные, последовательно сменяющие друг друга, стратегии развития: интенсивную и экстенсивную.

Современные условия работы отечественного бизнеса таковы, что большинство коммерческих предприятий, работающих на рынке более или менее длительное время, больше не имеет ни временных, ни финансовых средств к интенсивному развитию (т. н.

Hunting — (охота) постоянный поиск новых клиентов). Примером подобной работы может служить перманентная реклама услуг или товара в средствах массовой информации (услуги сотовой связи, турагентств). Подобная работа возможна до определенного уровня насыщения рынка, когда уровень затрат на обслуживание все возрастающего количества клиентов приходит в противоречение с имеющимся бюджетом, а это, в свою очередь, ведет к снижению качества обслуживания уже имеющихся клиентов и партнеров.

Помимо финансового, немалое значение имеет и временной фактор — при все возрастающем количестве клиентов у персонала остается все меньше времени для работы непосредственно с человеком, а не с некой усредненной безликой субстанцией, называемой «клиентской единицей». Было рассчитано, что из 365 дней в году, среднестатистический работник пропускает 104 дня выходных, 14 дней находится в отпуске, 10 дней отдыхает в праздники, 10 дней пропускает по болезни. Из оставшихся

217 дней необходимо также вычесть время на проведение совещаний, тренингов, ожидание и дорогу, а также на личные нужды сотрудников своей региональной команды.

Поэтому времени на продажи и работу с клиентом у медицинского остается весьма немного. В условиях отсутствия в Компании специальной структурной единицы, занимающейся работой с ключевыми клиентами (коммерческого отдела со специально обученным менеджерским составом), именно на плечи регионального представителя ложится обязанность по их обслуживанию.

Американский Институт Маркетинга в 2005 г. подсчитал, что большинство национальных компаний теряют в год до 30 % своих клиентов, в первую очередь, из-за неудовлетворительного сервиса, причиной которому является недостаток времени и внимания к нуждам конкретного заказчика. Следовательно, в такой ситуации возникает необходимость в смене стратегии — а именно, в экстенсивном развитии — разработке и расстановке приоритетов, отборе строго определенных клиентов и кропотливой работе с уже существующими партнерами с высоким наличествующим или возможным потенциалом (т. н. Farming (англ.) — окучивание). Прежде всего, необходимо дать ответ на вопрос: «А кто это такой, мой «клиент»?». Ответ бедет содержаться в «правиле трех

«: клиент, это тот, кто имеет потребность в вашем препарате, тот, кто обладает платежеспособностью и кто имеет полномочия распоряжаться деньгами.

Для теоретического обоснования подобной стратегии в последнее десятилетие и был разработана метода, которая названа «Управлением развития ключевых клиентов» (Key

Accounts Management). Каково же определение подобного способа оптимизации работы?

Как и в большинстве случаев с теоретическими определениями в бизнесе, имеется с десяток различных формулировок и описаний того, что имеется в виду под «ключевым клиентом» (КК), «развитием КК» и т. п. Одним из удачных определений является таковое, сделанное Американской Ассоциацией Менеджмента, которое гласит:

«Управление ключевым клиентом — это стратегия работы с клиентом, которая выделяет последнего среди прочих клиентов, а затем оптимизирует использование ресурсов Компании на основе понимания нужд данного клиента.

В результате этого выбирается подходящее решение, что способствует созданию прочных отношений и развитию эффективной обратной связи».

Для подтверждения необходимости применения подобных методов работы, ниже показан график зависимости результатов деятельности Компании от т. н. факторов успеха коммерческой деятельности.

Компетентность представителей

Сегодня Завтра

Мотивация + знание рынка

Подобными факторами успеха являются: с одной стороны — степень обученности персонала навыкам продаж, коммуникаций, владение информацией о своем товаре, умение интерпретировать свое поведение в зависимости от складывающейся во время процесса продажи ситуации, а также способность творчески использовать уже имеющийся опыт работы в аналогичном положении. С другой стороны, определяющим является желание медицинского представителя выполнять порученную работу (известно выражение о том, что не бывает побед у павшего духом продавца), а также правильность определения рыночного сегмента и того, кто именно является клиентом (его социальный, возрастной, психографический и другие типы).

Как видно из графика, существует прямая зависимость между степенью развития этих факторов успеха и выполнением как количественных (план продаж, захват определенной доли рынка, рост процента прибыли), так и качественных задач (создание позитивного имиджа, степень удовлетворенности клиентской базы), стоящий перед Компанией. Чем выше обученность и мотивация персонала — тем большую прибыль можно ожидать завтра. Именно поэтому для усиления позитивного результата необходимо четко представлять — какого клиента, где и как именно необходимо развивать.

Так где же взять этого клиента? Имеется несколько наиболее часто применяемых источников информации о потенциальных клиентах. На начальных этапах деятельности Компании, при отсутствии сформированной клиентской базы, могут быть рекомендованы следующие:

Результат (продажи, доля рынка) — специализированная торговая и рекламная пресса, в которой можно найти информацию о продукции и общих условиях работы для дальнейших первичных визитов и контактов;

— обычные средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение) в настоящее время под завязку набитые всяческой рекламной информацией;

— специализированные телефонные справочники (например, «Желтые страницы»);

— Интернет, в последнее время приобретающий все большее значение как источник информации и средство коммерческой деятельности;

— регистрационные списки коммерческих предприятий;

— данные, полученные от коллег и знакомых;

— метод ВСС («Встань со стула») — периодический обход своей территории для личного визуального наблюдения за произошедшими изменениями — вновь открывшимися торговыми точками и офисами коммерческих структур.

Однако, сбор базы данных о потенциальных клиентах подразумевает тщательный и отбор и анализ полученной информации для понимания того, что хочет получить от нас этот будущий теоретический клиент. Дейл Карнеги писал: «Я люблю клубнику со сливками, а рыба любит червяка. Поэтому, когда я иду на рыбалку, я думаю о червяке». Следовательно, в основе любой работы с клиентом должна лежать надежная информация о нем. Англичане используют выражение: «Предполагать в бизнесе чтолибо без уверенности — значит делать осла из тебя и меня» (ASSUME — предполагать, ASS — осел). Каковы же основные информационные критерии для отбора потенциального клиента? Ниже приведены реперные пункты, на которые необходимо иметь четкий и однозначный ответ для снижения собственных рисков:

— тип Компании (ООО, АОЗТ, ПБОЮЛ и т. п.) — чем серьезнее юридический статус потенциального клиента, тем меньше риска вложения своего времени и средств;