Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

Чтобы руководить снизу, вам нужно:

– Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.

– Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.

– Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.

– Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.

– Демонстрировать присутствие здравого смысла, то есть обдумывать предстоящие действия и совершать практические и тактические шаги, способствующие достижению целей.

Шаг 2. Мыслить и действовать стратегически

«Дело делают парни, а не планы».

«Мы одолели эту сволочь!» – было одно из первых высказываний, которые мир услышал от долговязого мускулистого новозеландца по имени Эдмунд Хиллари сразу после того, как он совместно с Тенцингом Норгеем покорил вершину мира – гору Эверест. Предыдущие попытки восхождения часто заканчивались гибелью людей. Начальник британской экспедиции майор Джон Хант назначил Эдмунда Хиллари на восхождение только после того, как двое других альпинистов потерпели неудачу, не одолев последние 96 метров из-за переутомления. Он посчитал, что Хиллари, который в свободное от альпинизма время занимался пчеловодством, обладает всеми необходимыми качествами и опытом для того, чтобы покорить вершину. Сделав такой выбор, он угадал не только с альпинистом, но и с личностью. Покорение Эвереста стало символом конца одной эпохи и наступления новой. Восхождение на высочайшую вершину мира означало, что для экспедиций Британской империи практически не осталось подвигов, которые можно было бы совершить. В конце концов, с имперской точки зрения, и Северный и Южный полюса были открыты, все великие реки пройдены и исследованы. Что еще оставалось сделать? Эдмунду Хиллари удалось доказать, что сделать можно многое.

Предполагали, что восхождение и взгляд с вершины на окружающий мир сильно повлияли на него. Это выразилось в том, что он никогда не утверждал, что первым ступил на вершину – Хиллари считал, что это было командное достижение. Другое изменение было более глубоким, фактически – судьбоносным: Хиллари стал филантропом.

Через Норгея он познакомился с жизнью шерпов, живущих на непальском высокогорье. Многие из них и по сей день зарабатывают на жизнь в качестве проводников, помогающих альпинистам подниматься на скалистые пики Гималаев. Симпатия к шерпам изменила его жизнь: почти каждое лето он помогал им строить школы, аэродромы и медицинские учреждения. (Это занятие стоило жизни его первой жене, Луизе, и дочери Белинде, погибшим в авиакатастрофе во время гуманитарной миссии в Непале в 1975 году.) Оглядываясь назад, можно отметить некоторые эпизоды жизни Хиллари, сделавшие его замечательным человеком.

Он умел подготовиться к неизбежности. Свою первую вершину покорил в родной Новой Зеландии, когда ему было четырнадцать. Он любил высоту, ему нравился вид, открывающийся с вершин, и возможность испытать себя в тяготах и лишениях. Он был крепок, и его физические данные и свойства характера как нельзя лучше подходили к занятиям альпинизмом, где требуются не только смелость и сила, но и упорство. В своих восхождениях, как и в своей жизни, он встретился с множеством трудных испытаний – и с честью преодолел их.

С течением времени Хилари понял, что может использовать свою огромную популярность для добрых дел. Он создал благотворительный фонд помощи шерпам; позднее включился в борьбу за охрану окружающей среды, выступая в том числе против загрязнения Эвереста.

Но тяга к приключениям не оставляла его: он был участником нескольких высокогорных восхождений. В 1960 году руководил командой, отправившейся на поиски снежного человека, но не снискавшей успеха. За два года до этого возглавлял новозеландскую экспедицию к Южному полюсу, которая должна была стать первой трансантарктической экспедицией со времен Скотта и Амундсена. В качестве транспорта использовались сельскохозяйственные трактора новозеландской постройки, снабженные подобием танковых гусениц.

Некоторые пуристы считали это неправильным и настаивали на том, что Хиллари должен был использовать собачьи упряжки, однако для него это стало прекрасным спортивным мероприятием и огромным удовольствием.

Внимание, которое уделили средства массовой информации факту его смерти в возрасте восьмидесяти восьми лет, еще раз подтвердило, что мир не забыл о нем.

Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.

Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).

Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:

– Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.

– Чтобы достичь целей, нужна командная работа.

– Используйте свою влиятельность во благо организации.

Поднимаясь на вершину Эвереста – и в течение всей жизни – искатель приключений и филантроп Эдмунд Хиллари создавал определенные системы. Он знал, что следует делать в качестве члена коллектива экспедиции на Эверест, знал, как создать коллектив для работы в Непале. Хиллари было понятно, в каких случаях необходимо выйти за рамки системы, чтобы сделать дело. Работа в системе начинается с выбора приоритетов. Это необходимо усвоить и применять каждому, кто хочет направлять ход событий снизу.

Правильный баланс

По опыту работы с руководителями среднего звена я знаю: их слабым местом зачастую является стратегическое мышление. По своей природе средний менеджмент подразумевает выполнение тактических задач. Большинство менеджеров продвигается по службе благодаря достигнутому мастерству в избранной специальности, тому, что они стали экспертами в своей области. Бухгалтеры становятся управленцами, поскольку хорошо работают с балансами. Инженеры получают повышения благодаря умению конструировать. Маркетологи продвигаются по служебной лестнице благодаря успешным бизнес-планам. В подобных случаях менеджеры преуспевают в решении тактических задач, досконально знают свою работу и понимают компетенции прямых подчиненных. Как лидер команды, вы стали человеком, который может сделать все, что нужно для решения конкретной задачи. Вы не занимаетесь мелочной опекой сотрудников, а работаете вместе с ними над решением задачи.