После меня – продолжение… - Акин Онгор

Рассказывает заместитель председателя совета директоров Юджель Челик:

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Рассказывает менеджер по кредитам Сулейман Каракая:

Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. <…> Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Проект перспективного роста «Точка»

Мы предвидели, что рано или поздно наша страна выйдет за пределы инфляционной спирали. Нельзя было продолжать работать по-старому, ведь в экономической и политической жизни Турции происходили разные события.

Для того чтобы подготовиться к работе в условиях падения инфляции, мы приступили к изучению опыта зарубежных стран, в которых уже произошло нечто подобное, и пристально исследовали успешный опыт других банков. Теперь настала наша очередь подготовиться к новым условиям работы. Для этого следовало правильно распорядиться активами, переориентироваться на массового клиента, расширить спектр и область распространения банковских услуг.

С падением инфляции еще можно было надеяться на работу с большим количеством клиентов в рамках индивидуального банковского обслуживания, но ведение малого бизнеса грозило большими проблемами. Было ясно, что и в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций произойдут серьезные изменения. Для этих направлений следовало создать эффективную систему управления банковскими продуктами с помощью быстрого и продуктивного распространения услуг среди клиентов. В обстановке низкой инфляции мы должны были по максимуму использовать высокие технологии и при этом обеспечить оплату нашими клиентами комиссии за оказание им банковских услуг в соответствии с установленными ценами на каждый продукт. Резкое увеличение числа клиентов и рост продаж банковских продуктов могли произойти только в результате высокой мобильности каналов распространения; нам следовало быть к этому готовыми и суметь спланировать свой рост с учетом применения высоких технологий.

В крупных с экономической точки зрения центрах нашей страны, в активно развивающихся регионах следовало тщательно исследовать рыночный потенциал. Вместе с проведением сегментации клиентов мы приступили к серьезному проекту, в рамках которого следовало определить и оценить, какие группы клиентов и в каких регионах имеют потенциал развития. Крупные регионы мы раздробили на более мелкие части, назвав их «маленьким рынком», проанализировали экономическое состояние каждого из них и оценили с научной точки зрений их потенциал.

Работа в этом направлении называлась «Анализ микрорынка». Благодаря проведенному исследованию была создана первичная база данных, которая оказалась крайне полезной для принятия решений по вопросам развития каналов распространения. Если принять во внимание экономическую жизнеспособность нашей страны, становится ясно, как нам было трудно, через какие мытарства и невзгоды пришлось пройти. Сотни проанализированных маленьких рынков, сотни, тысячи оценок и экспертиз.

Именно с этого и начался проект «Точка»…

Анализ микрорынка, проведенный благодаря этому проекту, способствовал более четкому развитию сети банковских отделений с учетом их экономического потенциала, географического положения и целевых групп, установленных на основе принадлежности к тому или иному сегменту. Нашей целью было повысить продуктивность и эффективность использования клиентами предоставляемых им услуг, наладить соответствующие каналы распространения, увеличить виды и и количество банковских отделений. Отныне они подразделялись по типу услуг и в зависимости от группы клиентов, которую обслуживали, назывались корпоративными, коммерческими, индивидуальными, широкого профиля или открытыми.

Этот проект позволил в 1999 г. запланировать на следующие два года увеличение числа банковских отделений на 50 %, другими словами, достичь цифры 330 отделений по всей стране и установить 900 банкоматов; и мы сделали все возможное, чтобы добиться намеченных результатов.

Проект «Точка» предвосхитил активное развитие каналов распространения банковских продуктов и сделал их еще более доступными для клиентов в начале 2000-х гг.

Стратегию органического роста можно кратко описать следующим образом:

• закрытие экономически невыгодных и не имеющих особой ценности отделений;

• создание инфраструктуры, основанной на квалифицированных кадрах, высоких технологиях и оптимальных сроках выполнения операций;

• увеличение числа альтернативных каналов распространения и широко развитая система доступа клиентов к пользованию банковскими продуктами;

• открытие новых банковских отделений с учетом проведенного анализа микрорынка, эффективное управление альтернативными каналами распространения банковских продуктов в соответствии с потребностями определенных групп клиентов (например, система банкоматов).

Вот что рассказывает Лейла Эткер:

Акин-бей был настоящим инноватором, можно даже сказать – революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив перед собой цель создать прочную корпорацию. Да, но как это все в итоге отразилось на Garanti?

Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел нас к большому успеху, стал основоположником множества начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно награждался различными организациями в самых престижных номинациях, например как самый лучший банк и т. д.

Еще один признак обновления: новый логотип Garanti

Проект «Точка», кроме прочих своих достоинств, привел нас к тому, что в 1998 г. мы приступили к работе по обновлению логотипа Garanti. Мы уделили этой теме очень большое внимание, организовав специальную проектную команду, куда входили примерно 28 человек. Работа велась при консультационной поддержке со стороны английской компании Allen International Consulting Group. Бывший логотип Garanti был слишком «статичным», в то время как наш банк считался молодым и динамичным. После такого количества преобразований у нас появилась огромная потребность в новом логотипе, который наилучшим образом отражал бы наше обновленное состояние. Решение об этом было принято на собрании, которое вел я и на котором собрались все топ-менеджеры и руководители соответствующих отделов; таким образом, большая группа профессионалов смогла прийти к единому мнению по этому вопросу.

Работа над новым логотипом длилась несколько месяцев, при его создании использовался научный и художественный подход, и наконец-то в последней четверти 1999 г., а именно в октябре мы собрались опять, и комитет по утверждению логотипа под моим руководством полностью одобрил предложенный нам макет. Я немедленно отправился к председателю совета директоров Айхану Шахенку, подробно объяснил ему нашу позицию в вопросе создания нового логотипа и заручился его одобрением. Айхан-бей сказал: «Может быть, он принесет нам удачу».

В ноябре 1999 г. на традиционном собрании топ-менеджеров банка в Анталии я представил наш новый логотип всем руководителям, т. е., можно сказать, – всему банку. Под шквал аплодисментов сотен людей, съехавшихся на это собрание, у Garanti был окончательно утвержден новый логотип, который остается неизменным по сей день. Когда он стал уже широко использоваться, несколько членов совета директоров – я до сих пор не могу понять, по какой причине, – обратились к Айхан-бею с требованием его запретить. Айхан-бей долго колебался и уже практически готов был принять такое решение, но мне в результате долгого разговора удалось его уговорить этого не делать. Таким образом, нам не было отказано в праве на использование нового логотипа.