Яндекс.Книга - Дмитрий Соколов-Митрич

Почему почти все глаголы в этой главе употребляются по отношению к Илье Сегаловичу в прошедшем времени? Потому что в июле 2013 года в результате внезапной и жестокой болезни его не стало. Это стало потрясением для всего российского IT-бизнеса и самым трагическим событием в истории «Яндекса».

Как спасти человечество, а затем починить сливной бачок?

Еще один формат, помимо ловли человеков в коридорах, который регулярно использовал Илья, — это так называемые «списки Сегаловича».

— Это был такой клубок идей, выявленных проблем, ошибок, все вперемежку, — говорит Митя. — 10–15–20 пунктов совершенно разнокалиберных соображений самого разного назначения. Там были и мегаидеи, требующие большого обсуждения, и что-то вроде «а, кстати, тут поправьте то-то и то-то».

— Спасти человечество, а затем починить сливной бачок.

— Да, именно так! Причем Илья бывал резок в высказываниях, писал письма, которые задевали коллег. Тогда мы говорили: «Опять Сегалович „кирпич“ на рассылку кинул». Я регулярно его за эти «кирпичи» ругал: «Илюша, ну что ты делаешь? Теперь потребуется отдельная работа, чтобы объяснить людям, что ты не хотел никого обидеть». Но это была приемлемая плата за роскошь развития. Любой социум, любая компания стремится к гармонии. А харизматик, двигающий компанию вперед, не может эту гармонию не разрушать, дабы построить новую, более совершенную гармонию.

— Именно поэтому некоторые эксперты IT-индустрии считают, что смерть Ильи — это такой удар, который в долгосрочной перспективе может стать для «Яндекса» роковым. Ведь заменить его некому.

— Заменить его некому. Илья был уникальным человеком. С другой стороны, Сегалович заразил своим видением, подходом, ценностями такое количество людей, что сейчас, когда его нет, мы стараемся мыслить, чувствовать, принимать решения так, как это сделал бы Илья.

Зачем нужна Берлинская стена?

В самый разгар «драки» с Google «Яндекс» переехал на улицу Самокатную. Место специфическое — кирпичное здание бывшей текстильной фабрики, чугунные колонны с надписью «Эрб и Атрыганьевъ», обстановка пролетарско-аристократическая, неподалеку ликероводочный завод «Кристалл».

— Четыре тысячи квадратов! — с гордостью заявляет главная «хозяюшка» Светлана Микаэлян. — Вместимость — триста человек, но на первом же собрании Аркадий заявил: «Так, не расслабляемся, здесь мы надолго не задержимся, года на три, не больше».

«На Самокате» появились настоящие кофе-пойнты, здесь завелась традиция креативных переговорок, самая большая из которых называлась ГДР/ФРГ (со съемной перегородкой), здесь, наконец, появились полноценные обеды — такие вкусные, что многие сотрудники предпочитали работать не на своем рабочем месте, а в столовой. Но главное — здесь появились новые хорошие люди. Много, много, много новых, хороших людей.

Каков главный ресурс развития?

Главный ресурс развития бизнеса — это несовершенство окружающего мира. По крайней мере, так считает Митя Иванов, с которым мы все никак не расстанемся.

— Дмитрий, я слышал от сотрудников «Яндекса» — рядовых и не очень, — что главным шоком, который они испытали, поступив сюда на работу, было то, что на вопрос «А что мне теперь делать?» им отвечали примерно следующее: «Придумай себе занятие сам: за этим мы тебя и взяли».

— Не совсем так, но близко к правде. Конечно, мы берем человека на работу под определенную задачу. Но, выполнив ее, не нужно ждать, когда придет начальник и скажет, что делать дальше. А нужно оглядеться по сторонам, увидеть какое-то несовершенство бытия и попытаться как-то организовать себя, а еще лучше — людей вокруг себя с целью это несовершенство устранить. Такая инициатива всячески приветствуется. Она есть способ познания мира, инструмент карьерного роста и метод развития компании.

— Например?

— Например, задуматься о том, что миллионы людей в России стоят на обочине и ловят бомбил, которые спрашивают: «Дорогу покажешь?» Эти проблемы можно устранить, создав сервис «Яндекс. Такси». Собственно, все наши придумки, все наши находки — они так и рождаются.

— То есть нужно иметь такой инстинкт гармонизации окружающего мира?

— Да, пожалуй, это хорошая формулировка.

Как починить тигра?

Все-таки вовремя хорошенько испугаться — это очень и очень полезно. Если бы Волож сразу понял, в чем секрет прогрессирующего успеха Google на российском рынке, едва ли во второй половине нулевых годов «Яндекс» сделал бы такой колоссальный рывок в развитии.

— Когда Google пошел в рост, у нас все в очередной раз схватились за головы и стали думать, как улучшить качество поиска, — рассказывает Елена Колмановская. — После чего действительно сильно его улучшили.

Улучшать было что. По мере роста числа пользователей технические накладки происходили все чаще и чаще. Нажимая на кнопку «найти», пользователь тысячу раз получал то, что хотел, а в 1001-й раз мог получить какую-нибудь нерелевантную белиберду. Сегодня на корпоративном жаргоне этот эффект называется «показывать тигров».

— Однажды был смешной случай, когда в течение некоторого времени «Яндекс» выдавал в качестве ответа на некоторые запросы результаты про тигров, — смеется Леонид Бровкин. — Мне пришлось этих «тигров» чинить. Проблема была на самом деле очень простая. Есть понятие «хешсумма»… — дальше Леонид переходит на высокотехнологичную заумь, перевести которую на язык Гоголя и Пушкина нет никакой возможности.

Как правило, помехи устранялись в течение 10–20 минут, но в первые новогодние дни 2007 года случилась уже реальная катастрофа. Чинить «Яндекс» пришлось несколько дней подряд, все это время поисковик был парализован, и это было уже не смешно. К счастью, это ЧП произошло во время всеобщих праздников и не многие его заметили.

Одна из фундаментальных проблем была в том, что у «Яндекса» до сих пор не было системы тестирования. Выкатывание новой версии алгоритма или части этого алгоритма происходило вручную: любой программист сам добавлял свой кусок кода в общую ткань, и до поры до времени это как-то работало. После новогоднего коллапса компания озаботилась построением большой промышленной системы, включающей в себя много этапов оценки качества и тестирования программ. Окончательно изгнать тигров из алгоритмических джунглей удалось лишь к концу нулевых годов, и сегодня программисты-новобранцы, когда слышат о подвигах бывалых коллег, даже не верят, что такое вообще возможно.