Психология управления - Александр Трусь

«Пирамида потребностей» определяет пять основных уровней.

Первый – физиологические потребности: дыхание, сон, вода, пища, кров, тепло, здоровье, чистота, секс.

Второй – потребность в безопасности: безопасность, стабильность, экономические ресурсы, защита, порядок, закон, свобода от страха, беспокойства и хаоса.

Третий – потребность в принадлежности: семья, партнер, друзья, принадлежность к группе (трудовой коллектив, группы по интересам), страна, интимность и привязанность.

Четвертый – потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, престиж, слава, признание, значимость.

Пятый – потребность в самореализации: человек должен достичь реализации своих способностей и талантов, он должен стать тем, чем и кем он может стать.

А. Маслоу в своей теории приводит два принципа:

• принцип дефицита: удовлетворенная потребность не мотивирует;

• принцип приоритета: одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют.

Схема А. Маслоу является спорной, как и многие теории, которые предлагает современная психология. «Пирамиду Маслоу» больше всего критикуют за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень, он не может перейти на второй. Но большинство людей в одно и то же время находятся в разных потребностных уровнях в соответствии с различными ролями и ожиданиями. Так, например, в самореализации материнства (отцовства) он может добиться признания, славы, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности.

А. Маслоу был одним из первых, кто стал изучать положительные стороны человеческого поведения. Его исследования самоактуализирующихся личностей позволили сформулировать позитивный, гуманистический взгляд на человеческую природу. Если прежде психология, особенно психоанализ, изучала людей с различными психическими отклонениями и на основе этого и были сформулированы теории личности, то Маслоу взял в качестве образцов здоровых и реализовавших себя людей и получил новые данные о природе человека.

Маслоу считал, что все самоактуализированные люди имеют общие характерные черты.

1. Более эффективное восприятие реальности и более удобные отношения с реальностью.

2. Принятие (себя, других, природы).

3. Непосредственность; простота; естественность.

4. Сосредоточенность на проблеме (в противоположность эго-центрированности).

5. Способность обособиться; потребность в уединении.

6. Автономия; независимость от культурных штампов и окружения.

7. Сохраняющаяся свежесть восприятия.

8. Мистический и вершинный опыт.

9. Чувство общности с другими.

10. Более глубокие и проникновенные взаимоотношения.

11. Демократичность.

12. Способность распознавать цели и средства, хорошее и плохое.

13. Философский, незлобный доброжелательный юмор.

14. Креативность.

15. Сопротивление окультуриванию вне любой определенной культуры.

Принципы, лежащие е основе трудовой мотивации.

• Полимотивированность трудового поведения.

На поведение сотрудника может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

• Иерархическая организация мотивов.

Для разных сотрудников положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

• Компенсаторные отношения между мотивами.

Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки! По прошествии определенного времени компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.

• Принцип справедливости.

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения (организации) и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник готов себя сравнивать, и что получили они.

Глубочайшим свойством людей является страстное стремление быть оцененными по достоинству.

• Принцип подкрепления.

Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем.

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1) люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;

2) люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;

3) люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Не спеши с порицанием, если опаздываешь с похвалой.

Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание – негативным.

Само подкрепление может быть:

• внешним – благодарность, премия, получение льгот и т. п.;

• внутренним – идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).

6.7. Реализация функции контроля

Функция контроля уже затрагивалась в предыдущих материалах – при определении цели, постановке задач сотрудникам и делегировании им полномочий. Сведем в единую «картинку» все моменты, относящиеся к реализации этой управленческой функции. Контроль – это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например, к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкции» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

Конструктивная критика – когда я критикую вас; деструктивная – когда вы критикуете меня.

Грамотно реализуемая руководителем функция контроля является эффективным инструментом мотивации сотрудника при выполнении им поставленной задачи.

Функция контроля должна быть подчинена следующим принципам.

1. Целенаправленность. Понимание цели как образа результата осуществляемого контроля. Руководитель должен иметь четкий и внятный ответ на вопрос: «Зачем я это контролирую? Какой цели добиваюсь?»

2. Четкое понимание предмета контроля. Наличие критериальной базы контроля.

Сотрудник должен понимать, что контролирует руководитель и по каким параметрам он это контролирует. Необходимо четко определить показатели или характеристики, которые должны быть измеримы. Для каждого контролируемого показателя или характеристики должен быть указан диапазон значений, которые они могут принимать. Руководителю необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности контролируемых показателей.