Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коучинга - Джули Старр

Структурный элемент 2.3. Резюме первой сессии

Коуч: Карла Фостер

Клиент: Джек Джарвис

Дата сессии: 3 мая

Продолжительность: 2,5 часа

Место: Лондон

Задачи сессии

• Узнать подробнее о клиенте.

• Определить первоначальные задачи коучинга.

• Обсудить, как лучше структурировать коучинг в дальнейшем (например, пять сессий за шесть месяцев).

• Обсудить сегодняшние проблемы и задачи Джека.

• Договориться о дальнейших действиях: например, что нужно сделать после первой сессии.

Предыстория

• Работает в Global Autoparts Ltd уже семь лет (имеет 20-летний опыт работы на производстве).

• Ему 44 года.

• Родился в Дублине (Ирландия).

• Женат на Элизабет 15 лет.

• Двое детей: Фрэнки (7 лет) и Хлоя (10 месяцев).

• Оба родителя живы: Дональд (бывший учитель, пенсионер) и Кэт.

• Брат Мэтью, на три года старше (бухгалтер).

• Сестра Джолин, младше на пять лет (учительница).

Джек – директор проекта Pyramid Programme, созданного шесть месяцев назад. Проект посвящен созданию экологически чистых процессов в производстве автомобильных деталей. Проект рассчитан на два года с бюджетом 2,7 миллиона фунтов стерлингов. Этот проект, уже попавший под пристальное внимание СМИ, представляет собой новое направление в развитии компании. Это означает, что проект ответственный, широко обсуждаемый и довольно напряженный. Основной причиной выбора Джека на должность руководителя проекта стали его профессиональные знания и предпринимательские способности. Он руководит командой из пяти человек, которые сами были руководителями высшего звена. Джек раньше никогда не работал с ними, и ему необходимо как можно быстрее наладить взаимоотношения. У каждого члена его команды есть свои подчиненные. В целом в проекте задействованы 45 человек.

Джек женат, у него маленькие дети. Всю неделю он не видится с семьей, приезжая домой только по выходным. Это очень непривычно для них, и они стараются привыкнуть к ситуации.

Первоначальные задачи коучинга

Джека интересуют три темы:

1. Его способность управлять процессом, чтобы добиваться результатов. Он восхищается всеми, у кого это получается легко и просто:

• «Я вижу, что у некоторых это получается лучше, чем у меня».

• «Я не чувствую уверенности в этой сфере. Иногда мне сложно довериться своим подчиненным».

• «Мне особенно тяжело с командой таких профессионалов – там есть люди с характером».

2. Его способность «держаться на должном уровне» – защищать видение проекта и передавать часть лидерских полномочий другим членам команды, вместо того чтобы «теряться в деталях»:

• «Мне нужно научиться управлять своим временем; чем быстрее, тем лучше».

3. Мне бы хотелось найти способ улучшить взаимоотношения – внутри команды и с некоторыми поставщиками.

• «Производство – довольно жесткий процесс».

• «Этот проект очень ответственный, так что нам нужен новый подход».

• «Перед нами стоит непростая задача – добиться экологически чистого производства. Нужно сотрудничать, действовать, как команда».

Задачи Джека относительно проекта

• «Мне бы хотелось, чтобы вся команда разделяла видение программы, чтобы каждый человек был вовлечен в процесс, чтобы все чувствовали, что мы занимаемся чем-то важным, значимым».

• «Мне бы хотелось, чтобы мы координировали свои действия – в том, что мы делаем и как мы это делаем».

• «Мне хотелось бы почувствовать, что мы движемся в одном направлении, поддерживая друг друга».

• «Чтобы мы соблюдали технические требования и параметры, касающиеся процесса производства. В этой области у нас достаточно опыта – и я хочу видеть результаты работы».

• «Мне бы хотелось видеть больше креатива в некоторых наших решениях; это новая сфера для нас, и нам нужен совершенно новый подход».

Потребность в более последовательном методе

Джек признал, что отношения с членами команды у него сложились по-разному. Например, если он сразу поверит в чьи-то способности, то будет всемерно поддерживать этого человека, проявляя к нему дружеское отношение… Но если первое впечатление о человеке окажется неблестящим, то это повлияет на дальнейшие отношения с ним. Джек иногда даже совершенно перестает поддерживать таких людей, просто не обращая на них внимания.

В результате эффективность работы этого человека может понизиться, и, возможно, некоторое время этого никто не заметит, пока Джек не обратит внимание на ситуацию. Возможно, ему требовалась поддержка руководителя, не получив которую он стал скрывать проблемы, обернувшиеся впоследствии серьезными трудностями. Как раз недавно возникла такая не простая ситуация. «Тот парень делал все по-своему, а я и не заметил его ошибок».

Во время дискуссии Джек решил, что более структурированный, последовательный стиль управления позволит постепенно улучить ситуацию. Например:

• регулярные, структурированные встречи, предусматривающие отчеты команды;

• жесткий мониторинг параметров работы: например, насколько выполняется план;

• регулярные, структурированные встречи один на один, основанные на принципах коучинга.

Джек объяснил, что использует разные методы руководства в отношении тех или иных сотрудников. Иногда это приносит результат, а иногда нет. Например, одни из них регулярно встречались с ним, а другие нет. Он считает, что нерегулярное общение с этими людьми стало одной из причин появления «пробелов» в работе.

Структурированное время

Джек объяснил, что помимо всего прочего он хочет научиться эффективно управлять своим временем, чтобы сосредоточиться на приоритетных задачах. Мы довольно быстро выяснили, как именно Джек распределяет свое время.

Джек нашел возможности для более эффективного распределения времени – и своего, и команды. Например, Джеку хотелось, чтобы его реже отвлекали посторонними разговорами, пока он работает в своем кабинете. Для этого он решил проводить регулярные, структурированные встречи-обсуждения с каждым членом команды. Он также стремился вовлечь команду в некоторые дела, которыми до сих он занимался сам – например, на ранних этапах генерирования идей, поручая часть своей работы команде. Одно из очевидных решений – передать команде полномочия по налаживанию связей с поставщиками, как только команда поймет, насколько это важный процесс.

Джек решил, что хочет часть времени выделить на обдумывание того, как повысить результативность команды. А затем он решит, как уделить этим действиям больше времени.

Создать «свободное пространство»

Кроме того, Джек объяснил, что ему нужно больше времени для размышлений. Когда мы обсудили эту проблему, он понял, что на самом деле ему нужно «свободное пространство» в голове, а это немного другая задача. Например, если бы он увидел, что проект хорошо организован, хорошо структурирован и уверенно продвигается, то понял бы, что контролирует ситуацию. Естественно, что в таком случае он мыслил бы ясно и четко осознавал, что у него намного больше времени для размышлений. А сейчас ему постоянно кажется, что он что-то забыл или не успел сделать.

Выводы

Джек был рад, что смог описать свою ситуацию и рассказать о стоящих перед ним задачах. Вместе мы обсудили предварительные цели коучинга. Джек также согласился, что будет полезно получить обратную связь от его теперешней и предыдущей команды. Карла организует это для него. Его также интересует мнение о проекте некоторых поставщиков, но он хочет, чтобы этим занялась его команда.

Обратная связь

Мы договорились выяснить у некоторых коллег Джека их мнение о его сильных и слабых сторонах. Джек составил список имен:

1. Боб Бейли.

2. Диана Купер.

3. Найджел Шелли.

Контактную информацию Джек пришлет по электронной почте (затем Карла задаст им вопросы по телефону).

Действия

1. Джек составит «список приоритетов» и сосредоточит свое время на них; например, встречи с командой.

2. Джек предупредит троих своих коллег из списка о звонке Карлы, которая задаст им вопросы, а затем вышлет ей их контактную информацию.

3. Джек обдумает, сколько коучинговых сессий ему нужно и за какое время.

4. Карла отправит Джеку по электронной почте перечень дальнейших действий, которые они обсудили, а также список рекомендованной литературы, например, «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.