Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…

Способы действия:

1. Мягкий вариант для деликатных руководителей

Обязательно назвать вещи своими именами и далее предложить «ведущему» выбор:

• при условии изменения компенсаций он имеет возможность резко увеличить свой доход, действуя в интересах организации (при этом уточнить, намерен ли он продолжать работу в фирме и какова его результативность сейчас);

• предложить условия для свободного предпринимательства (если политика компании предполагает такую возможность) строго в интересах компании, то есть дилерский прайс. Обратите внимание: здесь предполагается работа не в компании, а с компанией, либо работа в компании «на вольных хлебах» с размером вознаграждения 50/50 (варианты рассматриваются), но БЕЗ использования ресурсов организации, то есть самостоятельное привлечение новых клиентов и пр.

2. Вариант для руководителей, сомневающихся: «а должны ли они этим заниматься?»

• Введение категорий менеджеров и установление порога результативности с последовательным изменением схемы заработной платы.

• Определение сроков, когда недостижение порога результативности влечет за собой понижение категории либо увольнение.

• Введение нормирования труда, ответ на следующие вопросы:

♦ Какова нагрузка каждого из менеджеров?

♦ Что он делает сейчас?

♦ Что ему нужно сделать после окончания текущей работы?

♦ Если нагрузка недостаточна, как следует ее увеличить?

♦ Если у менеджера есть свободное время, может ли он потратить его на самообразование? Поощряет ли фирма повышение квалификации работника? Если да, то каким образом?

• И пусть ваши сомнения рассеются: вы просто обязаны заниматься решением этой задачи, ибо это и есть работа руководителя.

3. Смелый вариант для неслабых руководителей

• Введение и жесткое закрепление норм организации в отношении воровства и прочих нарушений этики. В случае нарушений – немедленное увольнение (статья «Утрата доверия администрации» надолго испортит жизнь самому преуспевающему и уверенному специалисту).

• Смелость в решении очень прозаичных вопросов, создающих прецедент. Когда у сотрудника в основное время службы есть возможность работать «налево» – это говорит о его недозагруженности по причине малого числа клиентов и/или заказов, полученных компанией. Тогда руководителю следует обратить внимание на решение задачи по увеличению числа клиентов (заказов) – ибо его квалифицированные сотрудники простаивают. «В чем же смелость?» – полюбопытствуют многоопытные руководители. Действительно, задачу увеличения числа заказов им приходится решать постоянно. Акцент мы сделаем на необходимости решать эту задачу вместо того, чтобы терзаться моральным выбором «Можно ли чуть-чуть разрешить и легализовать левак или принимать жесткие меры?» Если уважаемый руководитель прячется от решения проблем откатов, воровства и прочих неприятных явлений, значит, он не выполняет свои функции и способствует утрате репутации компании, не говоря уже о ее доходах.

• Устранение несоответствия модели компенсации (читай: зарплаты сотрудников) и результативности. Формула борьбы с откатами получится примерно такая: большая загрузка + качество выполнения + адекватная модель зарплаты + корректный и регулярный контроль.

• А в целом определитесь с моделью взаимоотношений в организации: вы для менеджера, менеджер для фирмы или возможны честные партнерские отношения, при которых каждая сторона заинтересована не меньше другой в результатах сотрудничества.

Задача 2. Про контроль

Еще одна типовая ситуация из практики руководителей примечательна тем, что для ее исправления уважаемые руководители опять-таки решают не ту задачу.

Приведем условие в оригинале: «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени. Они не торговые представители, поэтому вручить им ведомость для заполнения сотрудниками магазина или позвонить в магазин не представляется возможным». Попробуем решить эту задачу, задав вопрос более корректно.

• Фраза «Они не торговые представители» предполагает, что эти менеджеры являются сотрудниками данной организации? Если ответ положительный, непонятно тогда, чего мы стесняемся? Инструменты контроля, используемые в фирме, применимы ко всем без исключения сотрудникам, занятым в продажах. Или существуют особые привилегии?

• Допустим, что ведомости для сотрудников магазина не подходят по форме для контроля данной категории «полевиков», соответственно речь идет о том (если мы не стесняемся загрузить их лишними бумажками), чтобы разработать более подходящую форму ведомости.

Изменив формулировку вопроса, получим варианты решения задачи. Вопрос «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени?» меняем на другой: «Что мы получим, начав регулярно контролировать менеджеров на предмет использования рабочего времени?».

Получим варианты ответов, в соответствии с которыми мы можем определить план.

1) менеджеры работают плохо, с низкой результативностью, и мы подозреваем, что они тратят рабочее время не на работу;

2) менеджеры работают хорошо, но мы предполагаем, что они могут работать еще лучше;

3) менеджеры работают хорошо, но лучше не могут, потому как не хотят, и тратят рабочее время на другие дела;

4) менеджеры работают плохо и лучше не могут, хотя тратят все свое рабочее время на работу.

Если менеджеры работают с высокой результативностью, выполняют план и постоянно «растут», то, по большому счету, какая нам разница, сколько времени они тратят на собственно работу? Другое дело, что контроль необходим нам для анализа соотнесения реально используемого времени и показателей результативности. Если в итоге мы понимаем, что они реально используют 30 % времени и достигают высоких показателей, то имеет смысл пересмотреть наполнение рабочего места, сформулировать новые задачи, добавить территории продаж и т. д.