Управление проектами для "чайников" - Стэнли Портни

• опыт предыдущих подобных проектов;

• соответствие нынешних условий тем, что были тогда;

• достаточно ли количество прецедентов, чтобы делать выводы;

• условия проекта. Только сходство условий позволяет полагаться на прежний опыт.

Если объективных данных недостаточно, узнайте мнение эксперта или людей, имеющих такой опыт.

Предположим, вы попросили десять человек с соответствующим опытом дать оценку определенным рискам проекта в категориях "высокий", "средний" и "низкий". Из них шесть выбрали "высокий" и по два — "средний" и "низкий". Теперь можно присвоить вес каждой категории — скажем, 3, 2 и 1 — согласно упомянутому порядку и найти среднеарифметическое значение:

(6 х 3 + 2 х 2 + 2 х 1) / 10 = 2,4

Получилось где-то посредине между "высоким" и "средним".

Точность и достоверность оценки вероятности можно повысить следующими мерами.

• Дайте точные характеристики категории. Перечисленные выше можно уточнить, например: "от 66 % до 100 %", "от 33 % до 66 %" и "от 0 до 33 %" соответственно.

• Найдите как можно больше участников опроса.

• Опрашивайте только тех, на чей опыт и знания можно положиться. Убедитесь, что свой опыт они приобрели в аналогичных условиях.

• Свое мнение участники опроса должны высказывать только вам, а не обсуждать друг с другом. Вам нужен набор независимых оценок, а не консенсус.

• После сбора оценок рисков проекта попросите участников опроса обсудить вопрос между собой, возможно, прозвучат интересные мнения.

Различайте точность вычислений и точность результатов. Первая — это количество значащих цифр после запятой, а вторая — степень соответствия действительности. Можно написать, что вероятность такого-то риска равна 67,23 %. При этом методическая погрешность ее определения значительно больше дробной величины.

Оперируйте разумно округленными числами и подавайте пример другим. Некоторым до сих пор кажется, что точность заключается в длинных числах.

Чем больше факторов риска, тем больше вероятность, что какое-либо нежелательное событие все-таки произойдет. Если с данным поставщиком вы еще не работали, то полной уверенности, что он все доставит в срок, нет. А если обещанное весьма разнородно и требуется время, чтобы собрать все это вместе, риск несвоевременной доставки также увеличивается.

Оценка величины последствий

Чтобы определить по каждому риску степень возможного влияния на результаты проекта, график работ и расход ресурсов, необходимо учитывать следующее.

• Влияние риска на весь проект, а не только на отдельную часть. Задержка выполнения какой-либо работы на неделю может сдвинуть начало другой, которая основывается на результатах первой, и вызвать простои. Более того, если эти работы находятся на критическом пути (см. главу 4), то соответственно сдвигается и дата завершения проекта.

• При оценке влияния рисков на проект учитывайте их взаимозависимость. Вероятность срыва графика работ будет весьма высокой, если на критическом пути окажется сразу несколько работ со значительным риском.

Постарайтесь определить риски и их возможные последствия как можно точнее. Например: "доставка основной части заказанного оборудования может задержаться…":

• неконкретно: "…на некоторое время";

• конкретно: "…на две недели".

Исходя из конкретного срока возможной задержки, можно точнее оценить риск и вероятный ущерб, а также спланировать соответствующие действия.

Для оценки и расчета рисков существует множество формальных методов. Вот некоторые из них.

• Дерево решений. Диаграмма возможных ситуаций во время выполнения проекта с учетом их вероятности и последствий.

• Метод опроса. Систематический сбор мнений специалистов о вероятности возникновения событий риска в определенных ситуациях и их последствиях для проекта.

• Автоматизированная оценка влияния. Программный анализ различных ситуаций и связанных с ними рисков, а также расчет возможных последствий.

Управление рисками проекта

Идентификация рисков проекта — это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их воздействия.

Определение рисков, которыми следует управлять

Каждый выявленный риск при возникновении соответствующего события окажет (согласно их определению) то или иное негативное воздействие на ваш проект. Однако меры по выявлению и уклонению от риска в отдельных случаях могут потребовать больше усилий и времени, чем просто ликвидация последствий (и то если событие произойдет).

Первым шагом разработки стратегии управления рисками будет выбор тех рисков, за которые нужно взяться активно.

• Обсудите с коллегами вероятность риска и его возможное влияние на проект. Если последствия могут быть весьма серьезными и вероятность высокая, то вы, скорее всего, составите план действий. Если и первое и второе ожидаются незначительными, то без необходимости можно не беспокоиться.

Если же последствия ожидаются значительные, а вероятность невысокая, то стоит задуматься. В этом случае используют понятие значимости риска, которую определяют так:

Ожидаемая значимость риска = (величина возможных последствий в числовом выражении) х (вероятность события).

• В определенных случаях величина последствий может быть просто неприемлемой, и хотя вероятность низкая, вам вообще нельзя допускать их. В этом случае обязательно нужно разработать план уклонения от риска. И подумать еще раз, стоит ли браться за такой проект.

Разработка стратегии управления рисками

Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.

• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено задание, за своевременность выполнения которого вы опасаетесь. Чтобы уменьшить вероятность срыва сроков, можно пред- принять следующее.

- Объясните очень подробно, что нужно делать и какие результаты получить. И проверьте, как он понял.