Карьера менеджера - Ли Якокка

В 1979 году Управление по охране окружающей среды предоставило «Америкэн моторс» такую отсрочку. Кстати, аналогичная отсрочка для фирмы «Крайслер» обеспечила бы ей экономию свыше 300 миллионов долларов.

Проксмайр создал себе солидную репутацию, высмеивая правительственные расходы, целесообразность которых он оспаривал. Но для «Америкэн моторс» он явно делал исключения. Почему? А потому, что Проксмайр по воле судьбы оказался сенатором от штата Висконсин, где находится крупнейший сборочный завод «Америкэн моторс».

Мы с ним схватились врукопашную. Обращаясь к нему, я сказал: «Вспоминаю, что вы были главным инициатором предоставления гарантированных займов фирме „Америкэн моторс“, причем займы были предоставлены французами. Следовательно, вы оказались пособником французского правительства». Корпорация «Крайслер» боролась за свою жизнь, и в тот момент я меньше всего заботился о том, чтобы соблюдать такт.

Проксмайр нанес ответный удар. Он задал мне головомойку за нежелание последовательно придерживаться собственных идеологических принципов. «Энергичнее, чем кто-либо другой в Детройте, – сказал он, – вы вели кампанию против вмешательства федерального правительства, и в ваших высказываниях содержалась изрядная толика здравого смысла. Я бы их вполне поддержал, а другие члены комиссии могли бы их поддержать еще решительнее». Затем он продолжал доказывать, что, предоставив нам гарантии, правительство оказалось бы слишком вовлеченным в дела корпорации «Крайслер». «Не противоречит ли это тому, – попрекал он меня, – что вы столь долго и столь красноречиво проповедовали?»

«Конечно, противоречит, – отвечал я. – Всю свою жизнь я оставался сторонником свободного предпринимательства. И явился я сюда в конгресс с большой неохотой. Но у меня безвыходное положение. Я не могу спасти компанию без предоставления ей каких-либо гарантий со стороны федерального правительства. Я не собираюсь вас поучать, – продолжал я. – Вам, господа, известно лучше, чем мне, что мы вовсе не создаем новый прецедент. Правительство уже предоставляло гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, а посему мы просим вас не ограничиваться сегодня этим пределом. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании „Крайслер“, десятой по величине в Соединенных Штатах и обеспечивающей занятость 600 тысячам человек».

Когда я заговорил о прецедентах, даже самые ярые наши противники почувствовали себя неловко. На это они могли ответить лишь следующее: «Если в прошлом делали глупости, то отсюда не следует, что надо сделать еще одну».

После моего продолжительного выступления и последующих вопросов и ответов Проксмайр сделал мне большой комплимент. «Как вы знаете, – сказал он, – я возражаю против удовлетворения вашей просьбы. Но я редко слышал показания такого красноречивого, умного и хорошо информированного свидетеля, каким вы себя здесь показали. Вы блестяще справились со своей задачей, и мы благодарим вас. Мы перед вами в долгу». А я подумал: «Нет, все обстоит наоборот. Это мы стремимся оказаться у вас в долгу».

После того как Проксмайр изрек свой комплимент, я было обрадовался. Но затем он не оставил сомнений в том, что будет до последнего биться против удовлетворения нашей просьбы, и он сдержал свое слово.

Еще одним нашим противником в сенатской комиссии был сенатор-республиканец от штата Пенсильвания Джон Хайнц, который отнесся к нашей просьбе резко критически. Он обрушился на наших акционеров и настаивал на том, что их следует наказать. Нам пришлось объяснить, что держателями акций корпорации «Крайслер» являются не некие финансовые институты, что 30 процентов наших акционеров – это служащие, а остальные – частные лица. Они уже поняли, что стоимость их акций существенно снизилась.

Но Хайнц требовал, чтобы мы немедленно выбросили на рынок еще 50 миллионов акций, в результате чего их цена упала бы с 7,5 до 3,5 доллара за акцию. Интересно, что в последующем она и без того сократилась именно до этого уровня. Хайнц никак не мог уразуметь, что при том положении, в каком мы оказались, никто вообще не заинтересован в приобретении акций корпорации «Крайслер» по какой бы то ни было цене.

Но дело не ограничивалось одними слушаниями в комиссиях палаты представителей и сената. Большую часть своего времени я потратил на конфиденциальные встречи с отдельными лицами или небольшими группами. У меня состоялась подробная беседа с сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум, единственной женщиной в составе сената. Я привел ей веские доказательства обоснованности нашей просьбы, и мне казалось, что я ее убедил. Но в конечном счете она голосовала против нас.

Больше мне посчастливилось с группой членов палаты представителей итальянского происхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе и сказал: «Мне бы хотелось, чтобы вы поговорили с моими здешними приятелями». Таких приятелей набралось тридцать один (вернее, тридцать и одна, которой оказалась Джеральдин Ферраро, представительница от графства Куинс, штат Нью-Йорк). Из них все, кроме одного, голосовали в нашу пользу. Одни представляли республиканскую партию, другие – демократическую, но в данном случае они откровенно голосовали «по итальянскому списку». Положение у нас было отчаянное, и приходилось разыгрывать все возможные карты. Это была демократия в действии.

Времени на встречу с группой негритянских конгрессменов не хватило, но мне удалось повидаться с ее лидером, членом палаты представителей от штата Мэриленд Парреном Митчеллом. В 1979 году один процент всех чернокожих рабочих и служащих в США приходился на долю корпорации «Крайслер». Чернокожие конгрессмены составляли значительную часть той коалиции, которая обеспечила предоставление нам гарантированных займов.

Негр Коулмен Янг, мэр Детройта, несколько раз приезжал в Вашингтон, чтобы давать показания в нашу пользу. Он настоятельно подчеркивал, что банкротство фирмы «Крайслер» принесет Детройту большие бедствия. Янг был давним сторонником Джимми Картера, и он убедительно охарактеризовал президенту ситуацию, связанную с корпорацией «Крайслер».

В последние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделю приходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководить корпорацией. Между тем у Мэри периодически возникали приступы диабета. Два или три раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядом с ней.

Всякий раз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график из восьми-десяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произносить все те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый раз повторять, повторять, повторять все то же самое.

Однажды я шел по отделанным мрамором коридорам конгресса и почувствовал себя плохо. Казалось, будто я двигаюсь по полу, залитому битыми яйцами. Голова у меня кружилась, и я был близок к обмороку. К тому же у меня все двоилось в глазах.

Меня отвели в медпункт, а затем в лазарет палаты представителей, где обследовали. Оказалось, что это было просто головокружение, такое, какое я испытал лишь однажды, лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору в штаб-квартиру компании «Форд» с Макнамарой и стал задевать за стены. Макнамара спросил: «Что с вами, Ли? Вы пьяны или что-то другое произошло?»

«Почему вы так думаете»? – ответил я, даже не понимая, что со мной происходит.

«Потому что вы стукаетесь о стены, вот почему», – сказал Макнамара. Головокружение вызывается нарушением механизма равновесия во внутреннем ухе, и у меня возник рецидив этой болезни. Из лазарета меня выпустили, но затем головокружение повторилось. Накопившаяся усталость и напряжение всех этих дней выразились в том, что я чувствовал, будто в голове у меня камни. Но каким-то образом я из этого состояния выкарабкался.

За все это время самое главное для нас было сохранить доверие потребителя. Пока длились слушания, продажи наших машин резко упали. Никто не хотел покупать автомобиль у компании, которая вот-вот провалится в тартарары. Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы «Крайслер», внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.

Существовало два подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положение корпорации.

В основном сотрудники нашей службы по связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. «Надо сидеть тихо, – говорили они, – все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации».

Однако наше рекламное агентство «Кенон энд Экхард» решительно отвергало такую позицию. «Поскольку ситуация критическая, – утверждали специалисты агентства, – корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит».