Психология управления - Александр Трусь

Обычно к правилам и нормам, которые позволяют повысить результативность совещания, относят:

• создание и поддержание атмосферы сотрудничества, совместный поиск общего решения, а не конфронтация (борьба мнений). Отсутствие страха быть высмеянным за «глупые или сумасбродные» мысли или быть наказанным за ошибки;

• правило «одного микрофона» или «один в эфире». При обсуждении важного вопроса участники совещания порой стараются говорить одновременно, на высоком эмоциональном подъеме, не слушая и перебивая друг друга, пытаясь перекричать своего коллегу, что негативно сказывается на качестве работы группы. Поэтому ситуация, когда один говорит, а остальные слушают, работает как на повышение конструктивности процесса, так и на понимание мыслей, мнений, идей своих коллег;

• правило краткости и лаконичности. Любую мысль можно сформулировать четко, по существу, и участники должны к этому стремиться;

• «критикуя, предлагай». На совещании поощряется разговор о слабых сторонах и недостатках в своей работе и работе своих коллег. Конструктивная критика приветствуется, так как она направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов. При этом, подвергая критике предложения кого-либо из участников совещания, критикующий должен предложить свой вариант. Ведущему необходимо стремиться уравновесить разные позиции. Если происходит «перекос», он акцентирует внимание участников на этом и предлагает дополнить сказанное недостающими аргументами, придерживается принципа, что все позиции равны, и каждый участник имеет право на собственную точку зрения;

• стремление к многовариантности решения рассматриваемого вопроса. Нередко процесс поиска решения заканчивается на первом приемлемом варианте. Чтобы не допустить этого, ведущему следует показать участникам весь спектр альтернатив (возможных вариантов), даже если один из них кажется предпочтительным. При обзоре этого спектра возможно и объединение вариантов. Процесс поиска решения осложняется в случае ухода участников совещания от обсуждаемого вопроса в смежные и отдаленные области, а также в зависимости от разной степени активности и конструктивности участников совещания (попыток «солировать» одних и «выпадение» из процесса других).

Ведущему следует обеспечивать и поддерживать включенность участников, активизировать пассивных, персонально обращаясь к ним: «А что вы думаете по этому поводу?»

Важным фактором эффективности работы на совещании является конструктивная творческая атмосфера, которую создают:

• ясная, прозрачная, открытая коммуникация участников;

• позитивное отношение и эмоциональная поддержка любых идей и предложений (руководителю следует самому выслушать любую мысль без критики и оценки, но с благодарностью за то, что она высказана и стимулирует аналогичное отношение у других участников);

• использование методов активизации творческого мышления.

Наиболее приемлемый стиль ведения совещания – партнерский, демократический. При этом ведущий в зависимости от складывающейся ситуации может и должен прибегать к директивным методам управления групповыми процессами. Желательно, чтобы он обладал такими качествами, как нацеленность на результат, поведенческая гибкость, сочетание доброжелательности и требовательности к участникам совещания, а также навыками модерации совещания и активизации творческого мышления его участников. Закрывая совещание, ведущему необходимо подвести итоги работы, предложить участникам оценить достигнутые результаты, сопоставить их с макроцелью, выявить причины расхождений, помехи и издержки и поблагодарить всех за участие в работе.

Какая из приведенных точек зрения на совещании является правильной, каждый руководитель решает сам исходя из своего управленческого опыта, а также особенностей организации, наличия временных и иных ресурсов. Получаемый от совещания эффект в любом случае будет выше, а удовольствие участников от процесса группового взаимодействия больше при грамотной реализации технологической и психологической составляющих его организации и проведения.

1. Какие существуют виды оценки деятельности сотрудника?

2. Каковы их отличительные особенности видов оценки деятельности сотрудника?

3. В чем заключается практическое и психологическое значение грамотно организованной оценки?

4. Почему психологически более корректной является частная положительная оценка?

5. Какие рекомендации можете дать руководителю по реализации функции оценки в управленческой деятельности?

6. Какие сложности обычно возникают у руководителей с реализацией функции обратной связи?

7. Ответы на какие вопросы важны для сотрудников в плане получения обратной связи?

8. Какие стороны деятельности сотрудника страдают от дефицита обратной связи?

9. Какую характеристику уровням обратной связи вы можете дать?

10. Почему применяя к сотрудникам различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывает?

11. Каковы принципы наложения дисциплинарных взысканий?

12. Каков алгоритм действий рекомендуется руководителю при проведении индивидуальной формы?

13. Как можно охарактеризовать три уровня обратной связи?

14. Почему коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий обычно находится на невысоком уровне?

15. Какие ролевые позиции оптимальны для руководителя на совещании вы знаете?

16. Какие правила и нормы позволяют повысить эффективность групповых форм работы?

17. Какой стиль ведения совещания является наиболее продуктивным?

Приложение

Как грамотно организовать и провести «мозговой штурм»?

Организационные аспекты

Наверно нет руководителя, который не был бы знаком с управленческой техникой «мозговой штурм». Она относится к числу наиболее популярных и часто используемых в групповой форме работы. Ее изучение включено в программы подготовки менеджеров, часто рассматривается и отрабатывается на управленческих и командообразовательных тренингах. К сожалению, опыт работы показывает, что в большинстве случаев «мозговой штурм» как управленческая техника на практике реализуется не самым оптимальным образом, результат его проведения порой имеет негативные (эмоциональные, отношенческие и содержательные) последствия как для самих участников, так и для бизнеса в целом. Поэтому, несмотря на то, что методика игры подробно раскрыта во многих источниках, предлагается еще один подход к ее проведению.

Прежде всего определим количественный и качественный состав группы: для максимальной эффективности работы ее численность должна совпадать с «нормой управляемости» – семь человек плюс (минус) два человека. Таким образом, желательно, чтобы в группу входило пять – десять участников, включая ведущего. Если число участников мозгового штурма меньше пяти, это может проявиться в «вялой» групповой динамике и незначительном количестве выдвинутых идей. Состав группы, превышающий десять человек, может создать сложности управления групповым динамическим процессом, спровоцировать хаотичность, нервозность и т. д.

Качественный состав группы предполагает участие в игре руководителей и сотрудников организации, хорошо разбирающихся в рассматриваемой проблеме. При этом желательно, чтобы в группе наравне со специалистами работали люди (один – три человека в зависимости от общего количества участников), далекие от рассматриваемой темы. Такого участника можно условно назвать «шут» и т. д.

В чем смысл этой позиции? Если читатель вспомнит сюжеты любимых сказок, практически в каждой из них, где речь идет о короле (царе, падишахе), при дворе имеется подобный персонаж. Обычно в сложной ситуации, когда никто из членов думы (ближайшего окружения царя, дивана) не может предложить эффективного варианта решения проблемы, именно «шут» подбрасывает неожиданную, но ценную и верную идею.

Отсутствие шаблонов и стереотипов, свежий взгляд, способность посмотреть на ситуацию под неожиданным углом зрения – отличительные характеристики ролевой позиции «шута», которая приносит неоценимую пользу на первом этапе мозгового штурма.

Ведущий группы является организатором этого процесса и, как правило, сочетает в себе роли спикера, технолога процедуры и таймкипера. Эту позицию может занимать как руководитель группы, так и любой участник. Его задача – организовывать процесс взаимодействия в коллективе, строго следуя технологии (правилам) реализации мозгового штурма. В самом начале работы группы он объявляет либо напоминает тему (проблемное поле), по поводу которой собрались участники, и доводит до них правила работы.

«Мозговой штурм» состоит из взаимосвязанных этапов, которые отличаются как по процедуре проведения, так и по ролевым позициям (эго-состояниям) участников.