Критические вопросы теории и практики систем - К. Эллис
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В последнее время большая работа проводилась в больницах и закупочных организациях NHS, которые осваивали и адаптировались к разделению на покупателя и поставщика (Checkland and Holwell, 1993). Новые ценностные условия изучались участниками с помощью моделей условных систем для реализации ролей покупателя и поставщика. Они служили для структурирования последовательных дебатов относительно требований новых ролей.
В недавнем исследовании, проведенном в крупной учебной больнице, работа была частью проекта по созданию новой информационной стратегии для больницы, подходящей для новых условий (Check- land and Poulter, 1994). В рамках этой работы было создано полдюжины команд из работников больницы, представляющих различные профессии; в их состав входили врачи, медсестры, специалисты из финансового и имущественного отделов и т.д. В течение примерно 6 месяцев, ежемесячно проводя пленарные заседания с участием руководителей групп, группы обсуждали свою деятельность и ее вклад в выполнение требований контрактов на оказание конкретных медицинских услуг, которые больница в будущем будет заключать с покупателями. Были построены модели деятельности, которые затем использовались для структурирования анализа необходимой информационной поддержки. Это было связано с существующими информационными системами, а выявленные информационные пробелы помогли сформулировать новую информационную стратегию.
Можно рассказать об одном случае, произошедшем в ходе этого процесса. Он в микрокосмосе иллюстрирует изменение ценностных установок, которое может произойти в процессе использования SSM. Речь идет о рабочей группе, состоящей из медсестер учебной больницы под руководством старшей медсестры. Группа строила модели деятельности, связанные с оказанием сестринской помощи, а затем использовала их для изучения необходимой информационной поддержки.
В рамках SSM при построении потенциально релевантных моделей деятельности формулируются тщательные краткие описания их как процессов трансформации (так называемые корневые определения). При уточнении этих определений задаются различные вопросы, один из которых звучит так: "Если бы эта условная система существовала, кто был бы ее жертвой или бенефициаром?". Медсестры, задающие этот вопрос, естественно, хотят ответить: "Пациенты". Об этом говорит вся их этика, образование и профессионализм. Это иллюстрирует, почему они работают в этой профессии. Поэтому для этой группы было некоторым шоком - на это обратили внимание структурированные требования процесса SSM - осознать в ходе обсуждения, что в соответствии с новыми правилами технически правильным ответом будет "Менеджер по контрактам больницы". Это связано с тем, что в условиях так называемого внутреннего рынка каждый контракт на медицинскую услугу, включающую сестринский уход, технически должен включать стоимость предоставления определенного уровня (и качества) сестринского ухода. Задача медсестер - обеспечить то, что предусмотрено контрактом. Конечно, помимо этого, существует теория, согласно которой интересы пациентов действительно будут наилучшим образом удовлетворены новыми контрактами между покупателем и поставщиком.
Но медсестрам нелегко с этим смириться. Старшая медсестра, рассказавшая об этом инциденте на одном из пленарных заседаний, сказала, что этот вопрос и проблема, которую он раскрыл, занимали команду в течение большей части одного из заседаний. Это дало ей представление об изменениях в NHS и помогло понять ее собственные опасения по поводу предполагаемого внутреннего рынка в здравоохранении. Джеффри Викерс оценил бы эту историю.
Учитывая наше самосознание и ту степень ментальной автономии, которой мы обладаем как человеческие существа, та часть нашего мышления, которая выходит за рамки нерефлексирующего потока сознания, вовлеченного в повседневную жизнь, может быть осмыслена. Это можно сделать, изучив ментальные модели, которые мы используем для осмысления окружающего мира. Вполне вероятно, что наше восприятие будет окрашено этими ментальными моделями. Из этого следует, что они должны быть не только примитивными, но и меняться по мере изменения нашего человеческого и социального мира.
Здесь утверждается, что модели организации и управления, которые были полезны с 1950-х годов, нуждаются в обогащении. Утверждается, что теория благодарных систем и SSM могут помочь в таком обогащении. Они не заменяют прежние функционалистские модели и модели поиска целей: Они дополняют и расширяют их, делая более подходящими для институциональной жизни конца века.
КОМПЛЕКСНОЕ СИСТЕМНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО
Критические факторы успеха для системной системы решения проблем
Роберт Л. Флад
Центр системных исследований Школа менеджмента Университет Халла
Халл, Восточный Йоркшир, HU6 7RX Великобритания
ВВЕДЕНИЕ
Хорошо развитые навыки решения проблем - это жизненно важные качества, которыми должны обладать все успешные менеджеры. Это связано с тем, что менеджеры по своей сути являются специалистами по решению проблем. Дополнение, расширение и совершенствование навыков решения проблем поможет менеджерам еще более эффективно справляться с организационными проблемами, с которыми они сталкиваются, и расширит их представление о том, как их решать.
Совершенствование навыков решения проблем очень важно. К сожалению, на этом пути возникает несколько препятствий. Ни в одном из них нет вины менеджеров. Существует, пожалуй, три основных препятствия.
- Время, отведенное менеджерам для внесения улучшений, ограничено.
- Помощь, оказываемая менеджерам, стремящимся внести улучшения, недостаточна.
- Внедрение улучшений означает изменения, которые могут показаться менеджерам угрожающими и
не в их интересах.
Итак, что же можно сделать?
Несложно догадаться, что можно сделать и с чего начать. Свободное время менеджеров может быть увеличено только в том случае, если они смогут выполнять свою работу более эффективно и результативно. Повышение эффективности работы возможно только при условии повышения квалификации менеджеров. Повышение квалификации возможно только в том случае, если оказываемая помощь достаточно хороша. Оказанная помощь недостаточно хороша. Поэтому нам необходимо начать с существенного улучшения помощи, оказываемой менеджерам, и убедить их в том, что в их интересах добиваться улучшения ситуации.
Я выработал 9 критических факторов успеха (КФУ), которые указывают на то, где можно улучшить помощь, оказываемую менеджерам. Эти факторы определяют, что должно быть достигнуто, чтобы менеджеры получили адекватную поддержку в их усилиях по совершенствованию навыков решения проблем. Ниже приводится каталог 9 КФУ.
- В литературе существует огромный и разнообразный спектр методов решения проблем. Столкнувшись с этим огромным разнообразием, менеджеры, как не удивительно, оказываются ошеломленными. Они не могут понять, с чего начать. Барьер был поставлен потому, что никто не отступил и не обратился к широкому вопросу: "Какой метод следует использовать, когда и почему?".
