Законы Паркинсона - Сирил Паркинсон

Для типичной организации, где штаты раздуты даже в период затишья, неизбежна относительная праздность отдельных сотрудников по отдельным дням. Но позволят ли им оставаться праздными? Ведь среди начальников всегда найдутся такие, которые понимают, что сотрудникам вредно приобретать вкус к праздности. Лучшее средство от этого — придумать всем работу. На военных кораблях в таких случаях отправляют драить палубу или медные части. В армии — посылают выгребать навоз и до блеска полировать сбрую. В коммерции же для этих целей организуют инвентаризацию и уравнивание счетов с точностью до последнего пенни. При помощи этих средств умелый руководитель сможет наладить дело так, что к концу периода затишья все сотрудники будут порядком измотаны. Если же такого руководителя не найдется, люди останутся праздными, что может привести к самым неожиданным для администрации результатам. Ведь люди, хотя они с удовольствием согласятся работать лишь половину своего рабочего дня, все же взволнуются, если и на эту половину дел им будет не хватать. И если администрация не придумает для них какой-нибудь работы, они придумают ее себе сами. Любую работу можно продублировать, либо заново проверить ее результаты, либо составить какую-нибудь документацию и организовать все по-новому. Можно также строить самые невероятные планы, чтобы быть готовым к самым невероятным случайностям.

Конечно, можно счесть всю эту возню и суету чем-то вполне безобидным, но печальная истина состоит в том, что имитация работы имеет деморализующий эффект. Это приведет не только к пустой трате денег, но и к тому, что учреждение не справится с работой в следующий пик деловой активности. Когда наступит кризис, то имитирующих работу будет не так-то просто отвлечь от привычного для них имитирования. Но даже если и удастся переключить их на реальное дело, едва ли от этого будет польза, поскольку они привыкли любую работу делать как можно медленнее. От этой привычки в одночасье не излечиться. Поэтому в период активности администрации придется нанять дополнительный персонал. Постепенно новые сотрудники тоже приучатся к праздности; весь цикл будет повторяться снова и снова, и все большее число людей станет выполнять все меньший объем работы.

Конечно же, тут напрашивается очень простое решение. Умный менеджер наймет в период повышенной активности дополнительный персонал, который будет уволен после окончания кризиса. Именно так поступает министерство почт во время рождественских праздников. Более широкое применение этой практики будет зависеть от специализированных фирм, которые направляют дополнительный персонал туда, где он необходим; такие фирмы успешно действуют в США и Великобритании, а в последнее время — и во многих промышленно развитых европейских странах. Подобная квалифицированная помощь возможна вследствие того, что в разных отраслях промышленности пик активности наступает в разное время. Известно, что домашние хозяйки могут работать неполный день в зимние месяцы, а студенты университетов — в летние. Немного организаторских способностей, немного предусмотрительности — и нужды промышленности вполне могут быть удовлетворены. Не следует, однако, думать, что это решение позволит снять все проблемы. Нанимая дополнительный персонал, мы предотвратим увеличение числа канцелярских работников, которое могло бы произойти в результате колебаний объема работы. Но накладные расходы могут сделаться наклАдными и по другим причинам. Тут можно выделить три самостоятельные, хотя и взаимосвязанные причины, первая из которых, несомненно, укрупнение фирм вследствие слияний и объединений. Вторая причина — методика контроля, которую избирает руководящее учреждение. Третья же сводится к тому, что контролю стоимости вещей уделяется очень много внимания, но мало кто стремится определить, сколько же стоит время. Общий объем бумаготворчества зависит прежде всего от этих трех факторов (хотя не только от них). А этот общий объем нам просто необходимо сократить.

Укрупнение организаций связано, безусловно, с тем фактом, что производство все более сложного оборудования требует и роста капиталовложений. Если говорить о современном реактивном двигателе, то всего две или три фирмы во всем мире способны его производить. Только фирмы-гиганты могут поставлять такой товар, и дело здесь вовсе не в заговоре против малых фирм; дело в том, что сложность этой задачи требует исключительно крупных затрат. Технология производства самолетов и космических кораблей так сложна, что у деревенского кузнеца и у банкира из небольшого городка мало возможностей принять участие в этом процессе. По этой и по другим причинам некоторые индустриальные группировки в наши дни стали очень крупными. Это приводит к усложнению структуры их руководящих организаций, разрастание которых объясняется тем, что люди просто-напросто придумывают работу друг для друга. По этому случаю была выдвинута теория, согласно которой любое учреждение, где наберется больше тысячи сотрудников, становится административно-самодостаточным. Этот специальный термин означает, что руководящее учреждение уже не нуждается в том, чтобы управлять или же переписываться с какими-то другими органами, оно вообще может обходиться без каких бы то ни было внешних контактов. Оно поддерживает свое существование исключительно за счет документов, которые само себе адресует, а его сотрудники проводят все свое время за чтением докладных записок, написанных соседями по коридору. Штаты в такой ситуации будут увеличиваться, причем совершенно вне связи с объемом и даже наличием работы, которую необходимо выполнять. Пока статус администратора будет измеряться количеством его подчиненных, это руководящее учреждение будет расти и пускать побеги, увеличивая тем самым накладные расходы.

И все же сами по себе размеры руководящего учреждения не так важны, как те методы, посредством которых оно осуществляет управление. Эти методы следует рассматривать в историческом контексте. Несколько веков назад главной целью любого руководящего учреждения было утвердить и поддерживать свою власть над всей организацией. Задача эта была невероятно сложной из-за больших расстояний и относительно медленных средств сообщения. Вся деятельность руководящего учреждения традиционно сводилась к борьбе с этими физическими ограничениями и стараниям установить свой контроль. Сто лет назад опасности сверхцентрализации не существовало, поскольку ее просто невозможно было установить. Корреспонденция приходила спустя месяцы после отправки, и полученная таким образом информация была устаревшей, а отданные на ее основе распоряжения, когда они доходили до адресата, оказывались и вовсе неуместными. Затем ситуация резко изменилась. Около 1870 года средства контроля, до тех пор весьма слабые, начали быстро совершенствоваться. Появился телеграф, пароход, а вскоре и телефон. Затем были изобретены радио, телетайп, автомобиль, самолет и, наконец, компьютер. Получив такие возможности отстаивать свои права, главный администратор повиновался своему инстинкту и использовал их во всем объеме. Теперь он мог получать максимально полную информацию и отдавать самые подробные указания и потому почувствовал, что его подчиненные наконец приведены в повиновение. Эффективность такого контроля измеряется тоннами бумаг, переполненных статистикой, докладами, отчетами, расчетами, правилами, инструкциями, увещеваниями и советами. Усилия по централизации неизбежно должны привести к сверхцентрализации.

Сверхцентрализованная же фирма прежде всего губит всякую инициативу на периферии. А во-вторых, хотя это и менее очевидно, губится всякая возможность передохнуть для тех, кто работает в центре. Бумаги поступают в количестве, которое прямо пропорционально уровню централизации. Штат руководящего учреждения должен быть достаточно велик, чтобы справиться с потоком бумаг (или хотя бы успеть их подшить), а ведь правила, расчеты и отчеты, как известно, склонны плодиться и размножаться. Предположим, что поступило распоряжение подготовить отчет о полотенцах, использованных в туалетах данной компании; тот, кто отдал это распоряжение, наверняка забыл при этом указать, что его интересует лишь положение дел на протяжении последнего месяца. Он просто требует отчет, не думая о том, что начать что-либо куда легче, чем остановить. И даже спустя двадцать лет такие отчеты будут по-прежнему исправно поступать к руководству. Никто не будет знать, как это началось и с какой целью делается. Никто не станет в них заглядывать или делать какие-то выводы.

Другой пример: предположим, кто-нибудь из начальства требует отчеты о прогулах, совершаемых служащими объединения; и тут опять же начинается то, чего, насколько нам известно, еще никогда не удавалось остановить. Однако исследование вопроса о прогулах (безусловно, очень важное) позволит проявиться и другому фактору. Любая организация, объединение или учреждение уже вскоре после своего создания начинает жить собственной жизнью, обретает свой особый характер и традиции, волю к жизни и волю к росту. Поэтому тот, кто требует статистики прогулов, дает, сам того не желая, начало целой эпопее. Уже через несколько недель отделу статистики прогулов понадобится дополнительный персонал и дополнительные кабинеты для хранения документации, а также больше места и больше денег. Как правило, такой отдел стремится получать все более и более сложную информацию. Исследуется вопрос о том, кто наиболее склонен к прогулам: мужчины или женщины, старые или молодые, женатые или холостяки, протестанты или католики, франкмасоны или члены общества защиты лосей? Связаны ли прогулы с климатом, градусом широты и высотой над уровнем моря? Оказывают ли здесь свое влияние луна, приливы и результаты футбольных матчей? Отдел статистики прогулов становится Управлением, со своими психоаналитиками, настенными таблицами и засекреченными архивами. Его деятельность развивается и усложняется, однако при этом ничего не делается для того, чтобы свести на нет или хотя бы сократить число прогулов. Почему? Потому что исчезновение исследуемого зла приведет к скоропостижной кончине самого Управления, а допустить это было бы абсурдом.