О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах. Мы стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.

Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, мы сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если мы поймем, что наш продукт нужен этому человеку и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.

Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий этап, продажа, в этом варианте произойдет быстро и вроде бы сам собой – цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.

Я вовсе не призываю всех пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров и услуг, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.

Фокус-группы

Не стоит слишком доверять результатам, полученным с помощью фокус-групп. Разговаривая с человеком один на один в привычной для него обстановке, можно узнать намного больше, чем в ходе общей дискуссии.

Один из исследователей рассказывал, как он проводил исследование для компании, производившей инсектициды. Фокус-группа была составлена из домохозяек. «Когда мы начали задавать вопросы, ни одна из женщин не призналась, что у нее в доме были тараканы или грызуны. Ни одна! Они не хотели выглядеть в чужих глазах неряшливыми хозяйками. Когда же после этого мы беседовали с ними с глазу на глаз, каждая жаловалась на проблемы с паразитами – в которых, естественно, они винили своих соседей». Это типичная ситуация.

Еще более забавна история о мюслях. Шведский маркетолог в начале 90-х годов XX века провел по заказу ряда производителей несколько фокус-групп в Санкт-Петербурге, платя женщинам (половина была домохозяйками, половина – работающими женщинами), по 10 долларов за участие.

Все он организовал по науке: и отбор участниц, и их расположение. Было несколько групп по 8 дам в каждой. Маркетолог задавал вопросы: «Когда вы предпочитаете есть мюсли?», «С чем вы предпочитаете мюсли?» и т. д. Женщины бодро и без запинки отвечали, помощники фиксировали ответы.

В последний день, когда исследование уже завершилось, одна из женщин вдруг вернулась и спросила: «Извините, пожалуйста, а что такое мюсли?» – «Как? Вы не знаете?» – удивился маркетолог. «Что значит – я не знаю, – обиделась женщина, – да у нас в группе никто не знает, что это такое». – «Почему же вы не спросили?» – взвыл маркетолог. «Во-первых, не хотелось выглядеть дурой перед другими женщинами, во-вторых, не хотелось обижать вас, вы были так любезны, да и деньги заплатили».

Погоревав, маркетолог выбросил свое исследование – прежде чем стать маркетологом, он был ученым в университете, а не халтурщиком, и понимал, что теперь его труду грош цена.

Жизненные циклы

Так же, как воронка продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки», позаимствованная мной у одной из шведских фирм, позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (рис. 2.31). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.

Рис. 2.31. Управление «жизненным циклом» потребителя

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным.

Надо сделать все, от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с вип-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.

Три «волшебных» круга

Есть область управления, где мы вольны принимать решения (у каждого она – своя). Есть область контроля. Там я не могу прямо управлять людьми и событиями, но могу как-то косвенно на них влиять (например, путем переговоров, организации контроля и т. п.). Через систему обратной связи я могу сообщить, например, о своем недовольстве чужими решениями и действиями.

И, наконец, есть область наблюдения (рис. 2.32). Курс доллара или евро в стране устанавливается из политических соображений, и я тут ничего поделать не могу. Только наблюдать и удивляться. Эти три области каждый менеджер или консультант должен научиться четко различать. Если человек их не различает, ищет отмазки, отговорки, он – не профессионал.