После меня – продолжение… - Акин Онгор

Garanti в итоге получил свои деньги и смог провести все необходимые платежи. Однако это печальное событие уже отразилось на состоянии рынка, ведь государственный банк не стал объяснять общественности все тонкости произошедшего. Только со временем нам удалось преодолеть последствия этого происшествия без какого-либо урона для репутации и престижа Garanti.

Мы всегда искали выход из трудных ситуаций, сохраняя спокойствие и не впадая в панику. Чтобы принять здравое решение, оценивали каждое предложение, поступающее от профессионалов высокого уровня. Этого было достаточно, чтобы в результате справиться с любой проблемой. Под давлением кризиса очень важно уметь оставаться спокойным и невозмутимым.

Об антикризисном управлении рассказывает Махфи Эджильмез:

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере: производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и обдуманно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Глава 12

Взаимоотношения с ключевыми лицами и учреждениями

Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться

Существует два ключевых фактора, которые любой банк, а также его президент и генеральный директор должны учитывать: взаимоотношения с владельцем банка и государством.

Владелец банка, при условии, что он находится в правовом поле, уполномочен принимать любые решения относительно банка и следовать всем процедурам, связанным с его управлением. Государство же выдает концессию на работу с депозитами и лицензию на ведение банковской деятельности, инспектирует работу банков на предмет соответствия законодательству и имеет право аннулировать их полномочия. И владелец банка, и государство являлись ключевыми факторами для любого банка.

Держатель контрольного пакета акций и владелец банка Айхан Шахенк

Владелец банка был тем ключевым лицом, от которого зависели окончательные решения; именно он наделял менеджеров правом руководить. С одной стороны, собственник мог уволить вас в любой момент по причинам, о которых вы могли только догадываться, а с другой стороны, если вы пользовались его поддержкой, то могли добиться невиданных успехов. В западных странах, где накопление капитала идет давно, крупные банки принадлежат многим акционерам, а не какой-то одной семье или владельцу контрольного пакета акций. А у нас ситуация была принципиально иной. Рынок капитала еще толком не оформился, и его накопление шло медленными темпами. Турция была одной из стран, которая находилась в процессе активного роста, поэтому холдинги и крупные компании принадлежали целым семействам, которые были владельцами акций принадлежавших им банков.

В Garanti львиная доля акций принадлежала семье Шахенк, и Айхан Шахенк был непосредственным владельцем банка и самым влиятельным человеком, от которого зависела судьба Garanti. Кроме того, под его руководством вела свою деятельность Doğuş Group. Со временем и Garanti превратился в самостоятельный финансовый холдинг, которому принадлежал контрольный пакет акций нескольких банков, лизинговых, факторинговых и страховых компаний, а также пенсионных фондов. Кроме того, Garanti осуществлял управление портфелем ценных бумаг. Если подытожить, то за Айхан-беем оставалось первое и последнее слово как в Doğuş Group, так и в Garanti Bank.

За время моей профессиональной деятельности мне пришлось работать на разных руководящих должностях в нескольких передовых компаниях Турции, принадлежавших разным крупным группам. Я был хорошо знаком с их владельцами. А один мой очень близкий друг занимал позицию генерального директора еще в одной крупной группе, являвшейся лидером по всей Турции, в которой мне не довелось поработать, но благодаря моему другу я прекрасно знал о том, что там происходило. Айхан-бей сильно отличался от всех знакомых мне владельцев групп. У него были выдающиеся таланты, и он на самом деле был потрясающим боссом!

Айхан-бей был чрезвычайно эрудированным, можно даже сказать, гениальным человеком. Он обладал уникальными знаниями, а также очень цепким и способным на креативные идеи умом. Если не считать часов, отведенные на сон, все свое время Айхан-бей тратил на работу, глубоко вникал во все вопросы и тщательно исследовал любую полученную информацию. В определенные ключевые моменты он с большим вниманием относился и к деловой, и к частной жизни своих подчиненных-руководителей. Сила его сопереживания была невероятно высокой. Айхан-бей уделял достаточно времени тому, чтобы вникнуть в проблемы других людей. Во время наших частых встреч я постоянно восхищался, как прекрасно он разбирался во всех вопросах и помнил все подробности. Айхан-бей знал все о высшем руководстве Garanti и Группы, от него не ускользали никакие подробности нашей деловой и семейной жизни, начиная от уровня образования детей и заканчивая обстановкой в доме.

Когда Айхан-бей анализировал какой-нибудь вопрос, то старался получить информацию из разных источников, выслушивал различные точки зрения, зачастую противоположные друг другу. Всем было известно, что последнее слово всегда оставалось было за ним. В условиях постоянных изменений, происходивших в стране и на рынке, Айхан-бей никогда не мыслил статичными категориями, все его мысли и планы были динамичными. Если у вас с ним складывались тесные отношения, то вы могли заметить, как во временем менялись его мысли, оценки, взгляды.

Самое главное, что отличало Айхан-бея от владельцев других групп, занимавших лидирующие позиции в экономики Турции, была его способность «воспринимать плохие новости». Начальникам всегда нравится, когда им сообщают хорошие новости, а о плохих они просто не хотят слышать или если уж выслушают, то придут в ярость и изольют ее на того, кто cоздал им дискомфорт. Разумеется, всем неприятно узнавать о плохих новостях, но, к сожалению, в мире бизнеса много подводных камней и проблем. Как работодатель Айхан-бей был готов воспринимать любые новости, и хорошие, и плохие, особенно в периоды кризиса. Он серьезно и спокойно вникал во все проблемы, поэтому у них не было шанса разрастись до гигантских размеров. Благодаря коллективному интеллекту, а также огромному опыту Айхан-бея обязательно находился оптимальный способ решения любых вопросов. Я совершенно не боялся приходить к нему с плохими новостями, более того, стремился сделать все возможное, чтобы именно он первым узнал обо всех неприятностях, связанных с деятельностью банка.