8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций - Роберт Лутц

Менеджеры ощущают беспокойство: усильте контроль для обеспечения порядка и слаженности в работе

Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слишком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руководству удается восстановить контроль, компания погружается в финансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин может быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, когда босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлечение посторонними делами (общением с политиками, заседаниями в комиссиях и комитетах и т. п.), а иногда и то и другое. Без четкого и сильного руководства в организации немедленно возникает атмосфера, напоминающая школьный класс, из которого вышел учитель.

Если компания в целом успешна и сбалансирована, ситуацию легко исправить: или прежний босс «приходит в чувство», или назначается новый. Интересно, что такая проблема чаще всего возникает не в тех организациях, где подчиненным предоставляется право на инициативу, а как раз в тех, где установлена жесткая система вертикального контроля. Реже (но это и более сложный случай) такое происходит в быстро прогрессирующих компаниях, в которых поощряется творчество и инициатива. Такие компании обычно работают в отраслях, где требуются постоянные и быстрые инновации и форсируется запуск новой продукции (услуг), где короткий цикл разработки новой продукции и где быть первым жизненно важно, поскольку это приносит высокие прибыли. В качестве примера можно привести рекламные агентства, киностудии, биотехнологические и компьютерные компании.

Рекламные агентства — это особенно интересный случай, потому что одна и та же фирма может на разных циклах своей жизни быть то «правополушарной», то «левополушарной», а потом вновь «правополушарной». Рекламные агентства просто по своему определению должны предоставлять своим клиентам такие рекламные материалы, которые бы демонстрировали их продукцию в новом, привлекательном и стимулирующем ракурсе. Лучше всего с такой работой справляются агентства, где доминирует «правополушарная» культура и работают все семь «законов Лутца». В этих агентствах понимают, что «клиент не всегда прав», потому что дизайнеры[51] агентства знают, что та реклама, которая нравится руководителю отдела рекламы заказчика (часто это абсолютно «левополушарный» менеджер среднего уровня, пришедший из отдела продаж), совсем не то, что поможет успешно продвигать продукцию клиента.

Они также понимают, что «работа в командах — это не всегда благо», потому что убедились, что реклама после обсуждения и «доработки» группой часто становится слишком гладкой и стерильной, теряет свою энергию и действенность. Они знают, что «неудобные» люди — ценный ресурс», потому что таких людей много в агентстве. Многие их них и выглядят, и ведут себя эксцентрично, часто критикуют свое агентство (а иногда даже и клиентов), но в итоге оказывается, что разработанные ими рекламные материалы помогают совершить прорыв в продвижении продукции и, безусловно, стоят потраченного на них времени.

Такие агентства растут и процветают, они приобретают новых и более важных клиентов, международную известность, скупая при этом несколько мелких агентств. И вот тогда становится необходимым финансовый контроль и контроль вообще, и появляется финансовый директор для того, чтобы управлять денежными потоками и вести все более сложную бухгалтерию. Использовавшиеся раньше неформальные механизмы для приема и увольнения персонала, оценки успешности работы уступают место специальному отделу персонала, появляются юристы и юридический отдел. Топ-менеджеры агентства все более становятся похожи по своим манерам и внешнему виду на высших руководителей своих крупных корпоративных клиентов. Оказывается, что их вообще можно поменять местами. И вот однажды утром сотрудники успешного рекламного агентства обнаруживают, что фирма превратилось как раз в то, чего они поклялись избегать всеми возможными способами: бюрократическую, тяжеловесную, не желающую рисковать организацию.

Начинается обратная реакция. Молодые творческие сотрудники, которых не удовлетворяет черепашья скорость при разработке новых рекламных кампаний, рабское следование пожеланиям клиентов («нужно прислушиваться к заказчику») и забота, прежде всего, о прибылях (помните: «основная цель бизнеса — не «делать» деньги»), решают уйти из компании, поскольку считают, что их недооценивают и ущемляют (записали в категорию «неудобных»).

Они открывают новое собственное агентство и клянутся, что будут создавать только дерзкую и великую рекламу, не побоятся рискованных идей, никогда не будут иметь дело с клиентами, которые ущемляют их творческую свободу, и никогда в жизни не станут выдавать посредственную продукцию только потому, что их главный клиент «Мега-корпорация» не хочет принимать их самобытные и творческие проекты. Кроме того, поскольку они поклялись стремиться к совершенству, решают избежать всех организационных ловушек, в которые они попадали в прежней компании. Не принимать на работу в компанию всех этих юристов — «мистеров Нельзя», не вводить мелочный контроль, и, вообще, в компании должны работать только те, кто непосредственно причастен к разработке основной продукции агентства, а не всякие там «менеджеры».

Так начинается работа нового агентства, которое задумывается как «правополушарное» опровержение всего того «левополушарного», что было сутью прежней «родительской» компании. Скоро оно становится популярным, в основном среди быстро растущих, не боящихся риска новых компаний, включая иногда двух-трех крупных клиентов, которые устали от слишком гладких и беззубых рекламных идей конкурентов из «родительского мега-агентства». Клиенты нового агентства благодаря отличной рекламе увеличивают свои продажи. Популярность агентства быстро растет, у него появляются новые клиенты, оно нанимает новых сотрудников... и очень часто оказывается на грани катастрофы. Иногда оно просто разваливается, не в силах разрешить многочисленные проблемы в финансах, логистике, подборе персонала и управлении персоналом. Грустно, но на этой стадии очень часто портятся отношения с клиентами, потому что встречи с ними и презентации оказываются неподготовленными, новые сотрудники плохо обучены и клиенты после первого же «заваленного» заказа уходят в другое агентство. Появляются финансовые проблемы, и эта компания (любого профиля — не только рекламное агентство, но и небольшая биотехнологическая компания, компания по разработке программного обеспечения и пр.) оказывается в глубоком кризисе.