Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России? - Зорина Светлана

«ПродаЛитЪ» – день сегодняшний

Сегодня книготорговая фирма «ПродаЛитЪ» является крупнейшим оптово-розничным оператором на книжном рынке Восточной Сибири и входит в десятку самых больших региональных книжных предприятий России. Как выглядит компания на языке цифр?

Нам удалось создать сплоченную команду, штат компании за четверть века вырос с 7 до 700 человек, мы достигли годового оборота в 1,5 млрд рублей и входим в тройку ведущих региональных книготорговых компаний, обслуживая на данный момент клиентов в 56 розничных магазинах.

Фантастический рост!

В Сибири есть крупные города, где по разным причинам не сформировались сильные региональные сети книжных магазинов. Но в Иркутске все сложилось. Да, у нас изначально была грамотная команда, но прежде всего наша компания достигла успеха на благодатной почве: мы ощущали поддержку культурной, социально-исторической среды столицы Восточной Сибири, города с 360-летней историей, постоянные читатели тогда словно стали значительной частью нашего коллектива. Ощущение нужности и полезности помогало нам развиваться. Немного показательной статистики: в 90-м году один книжный в России приходился на 17 000 человек, для сравнения – в 2018-м уже на 47 000 человек. Иркутск – город читающий. Сейчас здесь 21 книжный магазин компании «ПродаЛитЪ», а также пять магазинов «Читай-города». Наш город очень близок к европейским стандартам по количеству книжных магазинов на 1000 жителей и по площади книжной выкладки. На 20 000 населения приходится один книжный, на 620 000 населения – 11 500 тыс. квадратных метров площадей книжного пространства. Наши мегаполисы таких показателей не имеют.

В нулевые была «Топ-книга», сегодня – федеральная сеть «Читай-город – Буквоед». Насколько серьезно давление конкурентов на «ПродаЛитЪ»?

Конечно, мы росли не в тепличных условиях. В 2001 году к нам в регион сразу девятью магазинами (купив сеть «Иркутск-печать») зашла «Топ-книга». А когда появляется крупный игрок с более продвинутыми технологиями и пытается «зачистить поляну», это всегда жестко, в том числе и в плане демпинга. Как очень крупный агрегатор, «Топ-книга» выбивала для себя дополнительные преференции. Ее скидка в ряде издательств доходила до 40 % от оптовых цен, а наша составляла лишь 15 %. Причем те издательства, которые давали невероятную скидку «Топ-книге», убеждали нас, что 15 % – это очень круто. Я думал: «Как классно, такая скидка!» – и мы сотрудничали с ними до тех пор, пока не обнаружили, что в иркутской «Литере» книги этих издательств в розницу продаются по цене нашей поставки… Я считаю, что в регионе главной целью экспансии «Топ-книги» был «ПродаЛитЪ» и его целевая аудитория. Но тогда нам удалось отстоять свое право на жизнь. Мы выжили, пока выживали, научились работать эффективнее. Нынешняя конкуренция с сетью «Читай-город» более прозрачна, это игра по правилам во многом благодаря О.Е. Новикову – бизнесмену с большой буквы, который собрал хорошую команду и поставил ей грамотные задачи. Понятно, что федеральной сети интересен Иркутск как город с исторически развитой книжной культурой. Некоторые магазины под вывеской «Читай-город» открывались рядом с продалитовскими, чтобы заработать на нашем трафике. Даже за последние полгода появились еще две такие точки «Читай-города» – в Иркутске и Ангарске. Отчасти в этом присутствует «каннибализм» (разделение в одной локации покупательского трафика), но это нормально… Конкурентная среда.

Помимо этого «Читай-город» – это еще и хорошая ассортиментная матрица и приоритетные поставки новинок «ЭКСМО – АСТ». Как в таких условиях завоевывать читателя?

Местный игрок должен подстраиваться. На мой взгляд, ситуацию в книжной индустрии регионов уже к началу 2020 года можно было охарактеризовать признаками «идеального шторма». Во-первых, с 2014 года реальные доходы населения с учетом инфляции падают, что бы там ни говорила официальная статистика. Второй момент – рост онлайн-продаж. Достаточно вспомнить, что своим появлением Amazon только за год перестроил рынок Великобритании, сместив 50 % продаж печатной книги в онлайн. К счастью, это динамическое равновесие офлайн/онлайн-каналов на книжном рынке США и Великобритании с тех пор сохраняется. В 2020-м в России мы быстрыми темпами догнали рынки англоговорящих стран, то есть имеем 50х50. Самоизоляция, развитие дистанционных форматов, цифровизация – все это только ускорило процесс. Ну и третье условие запуска «идеального шторма» для регионального книжного рынка – влияние пандемии в целом.

Если сравнивать нынешний кризис с предыдущими (1998 и 2008 годы), насколько серьезными оказались потери?

У нас 17 августа 1998 года исчезло где-то на банковских счетах в «СбС – Агро» 40 % оборота компании. Перечисляемые в течение месяца средства так и не дошли до контрагентов-поставщиков. Тогда для компании это был ощутимый удар, но его фирма выдержала в силу ее небольшого размера (25 человек) и благодаря большому количеству возможностей для книжной торговли на тот момент.

При нынешней стагнации книжного рынка падение оборотов компании по отношению к 2019 году на уровне 14,7 % (230 млн рублей) стало для нас гораздо более серьезной проблемой. По большому счету мы столкнулись с двойными стандартами. Трудовые ресурсы РФ превышают 70 млн и делятся примерно пополам: 50 % составляют бюджетники, силовики, чиновники, медицина, образование и 50 % коммерческий сектор. Первые могли не работать и получать деньги, а весь коммерческий сектор из-за эвфемизма понятия «самоизоляция», не прописанного в Гражданском кодексе, вынужден был изыскивать средства на зарплату, аренду, налоги… И никаких списаний на форс-мажор! На фоне падения выручки сохранялись обязательства по трудовым договорам с персоналом, с арендодателями, перед банками, да и сокращения операционных трат, сопоставимого с падением оборота, не произошло. Это сильно ударило по экономической состоятельности компании, и нашей подушки безопасности хватило только на первую волну эпидемии, ведь книготорговля – это бизнес с невысокой рентабельностью. Кроме того, по версии государства, наше основное предприятие со штатом около 500 человек оказалось крупным бизнесом и не было признано в пандемию пострадавшим.

Стратегии выхода из коронакризиса

Вадим, каковы стратегии компании «ПродаЛитЪ» по выходу из кризиса?

Я не открою секрета, если скажу, что мы занимаемся оптимизацией издержек, ищем любую возможность сократить что-то неактуальное на данный момент, например, с августа-сентября не принимаем новых сотрудников. Нам важно оптимизировать штат и жить по средствам. Второй шаг – смена бизнес-концепции. Опыт работы в четырех субъектах Федерации позволяет нам говорить о том, что крупный формат на сегодня не является главным трендом развития книготорговли. Для любого административного центра, в нашем случае столицы региона, достаточно двух-трех больших книжных магазинов, оптово-распределительного склада и розничной сети компактных объектов, которая охватывает жилые микрорайоны – «магазинов у дома». Мы можем конкурировать с федеральными онлайн-магазинами, закрывая «паутиной» локации в спальных районах, то есть поступая по аналогии с компанией Wildberries, которая на 600 000 населения Иркутска уже открыла 30 точек выдачи заказов площадью 50–100 кв. м с недорогой арендой и максимум двумя сотрудниками.

То есть «ПродаЛитЪ» будет закрывать магазины в центре и открывать новые в спальных районах города?

Будем закрывать избыточные по площади магазины, там, где их считаем экономически нецелесообразными. В центре Иркутска в данной локации из трех торговых точек оставляем две, чтобы избежать конкуренции своих же магазинов при снизившемся трафике. Думаю, концептуально региональная книжная торговля будет иметь следующий формат: два-три магазина площадью 300–1000 кв. м с большой товарной матрицей по SKU в центре города, паутина малых объектов в спальниках по 100–150 квадратов и оптово-распределительный склад. Найти грамотные локации местному игроку легче, чем пришлому федералу. Иногда достаточно сместиться на 100 м влево-вправо, и сразу попадаешь в мертвую зону.