Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - Олег Замышляев

Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, для неполного успеха проекта.

Но первое сообщение об изменениях – это только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха. Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен. Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен. Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Зачастую существующие налаженные каналы коммуникации (как формальные, так и неформальные) передают сведения о переменах не так качественно, как повседневную информацию. Кроме того, они не рассчитаны на увеличивающуюся потребность высказать свое мнение и на более высокий уровень стресса.

Планируя коммуникацию в период перемен, убедитесь, что каждый руководитель и сотрудник:

1) услышат о переменах от руководителя более высокого уровня (чем выше – тем лучше!) напрямую;

2) смогут поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу (при этом важно иметь возможность высказаться анонимно);

3) смогут обсудить перемены и свою ситуацию один на один с непосредственным руководителем – и получить от него ответы на все свои вопросы;

4) получат письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, как будет оцениваться успех;

5) получат все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

Не экономьте время на коммуникацию в период перемен, иначе перемен может и не произойти.

В сообщении о переменах учитывайте отношение аудитории к проекту и ее опыт

Рассказывая о переменах, руководитель или член проектной команды уверен, что люди относятся к переменам примерно так же, как и он сам, и что все они знают то же самое, что знает и он.

Выступающий часто видит в аудитории, к которой он обращается, группу людей, подобных ему в способе восприятия информации. Это ошибка, которая ставит дополнительную преграду на пути взаимопонимания между вами и аудиторией. Более того, такая ошибка способна усилить сопротивление и привести к потерям времени и денег.

Готовясь к выступлению, помните, что вы будете говорить перед людьми, которые значительно отличаются от вас. Они не являются слегка измененной версией проектной команды. Скорее всего, они знают о переменах значительно меньше вашего… и относятся к ним далеко не так хорошо, как вы сами.

Чтобы лучше подготовиться к выступлению, ответьте на вопросы:

• Что сотрудники знают о переменах сейчас?

• От кого они получили эту информацию?

• Как они относятся к переменам в настоящий момент?

• Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?

• Поймут ли они мои аргументы?

• Какие аргументы на них повлияют?

• Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?

Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.

Правильно выстройте сообщение о переменах

Ниже приведен список параметров, которые, по результатам опроса нескольких фокус-групп, состоящих из менеджеров среднего звена, являются оптимальными на первом этапе оповещения о переменах.

Принимая во внимание огромное разнообразие возможных ситуаций, в рамках нашей методики мы предпочитаем помогать людям опознавать эти параметры и предлагаем им самим устанавливать целевые значения, которых они хотят добиться.

Если спросить у сотрудников, чего им не хватило в сообщении о переменах, что было им необходимо услышать, в полученных ответах можно выделить несколько основных компонентов.

Для эффективной коммуникации с будущими участниками перемен обратите внимание на следующие моменты:

• причины перемен;

• образ желаемого будущего и цели перемен;

• конкретные действия, требуемые от сотрудников для достижения перемен;

• контроль перемен;

• вовлечение сотрудников в процесс перемен;

• поддержка проекта перемен;

• сложности и риски;

• проектная команда.

У каждого действия есть причины. Расскажите, почему именно здесь и сейчас необходимы изменения. Укажите объективные причины во внешней среде, объясните это максимально доходчиво. Вы уже поняли, что если изменения не произойдут, то для компании и сотрудников возможны негативные последствия. Донесите до аудитории свое понимание, приведите отрицательные примеры других компаний, чтобы вас не сочли голословным.

Опишите образ будущего: как компания или подразделение будет выглядеть после успешного внедрения перемен. Обязательно опишите основные цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений. Расскажите, что конкретно изменится, не бойтесь говорить о якобы понятных и простых вещах – они очевидны вам, но не исполнителям. Опишите все ожидаемые позитивные изменения в жизни компании. Кроме того, обязательно сфокусируйтесь на потребностях конкретных людей, объясните им, что именно они получат в результате общих перемен.

Когда будущее обрисовано, сосредоточьтесь на конкретных действиях, которые должны проделать сотрудники для реализации вашего проекта. Расскажите, в чем состоит задача работников данного подразделения. Если точной информации у вас пока нет, сообщите, когда она появится. Старайтесь как можно раньше информировать людей о требуемых от них действиях. Дайте сотрудникам план перемен в том виде, в котором он есть на данный момент.

Важно заранее информировать людей о том, как их действия будут контролироваться, как будет происходить отслеживание процесса внедрения изменений. Старайтесь разбить этот процесс на короткие промежутки времени и на каждом осуществлять контроль – например, каждые несколько дней, каждую неделю. Но не забывайте об обратной связи: как она будет организована, как можно будет высказать свое мнение.

Продумайте, как люди будут вовлечены в разработку или корректировку проектов изменений (от полной разработки по готовым целям до нулевого участия). Расскажите, как компания будет поддерживать вовлеченных в изменения сотрудников. Не дайте им почувствовать себя один на один с неясным будущим, постарайтесь, чтобы каждый лично стал активным участником проекта, заинтересованным в переменах.