Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Хотя десять этапов общей схемы тоже не являются жестко последовательными операциями, поскольку пересекаются и накладываются друг на друга, они большей частью следуют описанному порядку. Методики и сценарии, описанные в части II, дают примеры использования и схемы и последовательности шагов.

Атрибут считается фундаментальным условием успеха проекта и свойством, которое пронизывает весь проект и проявляется на каждом его этапе. Это фундаментальная основа, на которой зиждется любой успешный проект BPM. Если атрибуты сформированы надежно, то основа будет, как гранит, в противном случае она будет походить на зыбучий песок, а «тренога» проекта BPM (см. главу 11) наклонится, провалится или просто рухнет.

Об управлении проектом, изменениями персонала и ведущей роли написано достаточно подробно в бесчисленных статьях и книгах. Мы не станем описывать все аспекты методологии успешного управления проектами, осуществления комплексной программы изменений персонала во всей организации или качества, делающие человека настоящим лидером. Мы остановимся лишь на аспектах, которые насущно необходимы для проекта BPM, – аспектах, недостатки или недобросовестное осуществление которых сильно скажется на успехе проектов BPM. Наше внимание будет посвящено частям каждого атрибута, которые бизнес-подразделение и группа проекта должны отработать, чтобы проект был успешным.

Глава 24

Управление проектом

Назначение

Эта глава – не руководство по управлению проектами. Предполагается, что как дисциплина управление проектами уже понимается. Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на аспектах управления проектами, которые требуют особого внимания в проекте BPM, чтобы увеличить шансы на успех.

Управление проектами рассматривается как один из неотъемлемых атрибутов схемы проекта BPM (рис. 24.1). Организация и группа проекта не смогут обеспечить его успех без отлаженного управления. Достаточно ли быть хорошим менеджером проектов? Мы сказали, что нет. Хороший менеджер проекта уже не означает просто знания и навыки, подходящие для традиционных методологий проектного управления. Менеджеры проектов BPM должны обладать прочными навыками:

• управления изменениями персонала;

• управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;

• глубокого знания и опыта реализации проектов BPM.

Можно было бы согласиться, что для хорошего проектного управления достаточно двух первых качеств; просто проекты BPM требует более глубоких знаний и их лучшего применения, чем раньше. Традиционно проекты, выполняемые по методикам проектного управления, были нацелены на изменения бизнеса на основе технологий автоматизации или при слабом сопротивлении изменениям. Это обеспечивало уверенность в результатах, которая нужна спонсорам проекта. Изменения BPM отличаются в одном важном аспекте: они почти наверняка требуют крупных изменений в людях и/или организационной культуре.

Почему? Взглянем на любого менеджера в крупной организации, управляющего неэффективными процессами. В девяти случаях из десяти ему хорошо известно о неэффективности процессов, впрочем, как и вышестоящему начальству и большинству исполнителей. Когда для исправления ситуации приходит практик BPM, который осознает, что заинтересованные стороны понимают неэффективность процессов, естественно предположить, что реализовать усовершенствования будет легко. Разумеется, это неверно. Отличие проектов BPM – в воздействии на людей и культуру бизнеса. Глубинные причины, интересы и цели, которые требуют перемен в работе, часто не осознаются, не понимаются и не рассматриваются. Мы вторгаемся в область, где очень не хочет оказаться традиционный менеджер проекта, – здесь все неопределенно, риски высоки и трудно управляемы. Менеджер проекта BPM должен быть весьма искусен, чтобы преуспеть в такой среде. В табл. 24.1 даются некоторые способы добиться этого.

Таблица 24.1. Традиционное управление проектом и управление проектом BPM

Вопрос заключается в том, может ли обычный менеджер внедрения приложений или бизнес-проекта успешно реализовать проект BPM. Ответ – условное «да» (вероятно), но далеко не так успешно, как с этим справиться опытный менеджер проектов BPM. При участии неопытного менеджера проектов BPM или менеджера проектов с ограниченным опытом BPM риски будут просто значительно выше, и есть шанс, что организация не получит выгод, которых можно достичь посредством BPM.

Для организации важно назначить собственного менеджера проекта, даже если у него нет опыта реализации проектов BPM. Чрезвычайно важно, чтобы этот менеджер был человеком из бизнеса, а не назначенцем отдела ИТ: ИТ, поставщик решения и остальные составляющие проекта должны подчиняться этому бизнес-менеджеру проекта BPM. Для поддержки неопытного менеджера проекта нужно прикрепить к нему опытного консультанта BPM высокого ранга (внешнего или внутреннего). Помимо этого вклад такого опытного консультанта в проект может состоять в следующем:

• объективно разрешать ситуации, когда необходимо пойти на компромисс в ходе проекта (эти ситуации неизбежны), а последствия таких решений весьма серьезны. Специалист BPM должен быть способен правильно контролировать риски, чтобы проект BPM не превратился в дорогостоящий проект мелких улучшений;

• сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование (насколько возможно) и реальную отдачу в виде бизнес-ценности;

• обеспечить правильное внесение в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала и культуры как существенной частью проекта;

• обеспечить постоянное участие заинтересованных сторон, удовлетворение их нужд и нацеленность на успешное внедрение BPM.

Может ли человек, не имеющий существенного опыта управления проектами, реализовать проект BPM? Ответ на этот вопрос прост – нет. Умение управлять проектами – фундаментальное требование или необходимость для любого проекта, и проект BPM не является исключением; только требования, возможно, выше в силу возросшей сложности.

Результаты

При правильном управлении проектом существенно снижаются риски, а вероятность достижения целей организации в проекте и реализации выгод повышается.

Во всех проектах должны выполняться обычные требования корпоративного руководства организации на весь срок существования, что предусматривает методика проекта, которой придерживается его менеджер.