Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв

Следующие две формы завладения благами свойственны уже всем подчиненным воли доминанта, в целом, и низам, в частности. Что это за формы? Воровство и попрошайничество (уговоры). Животные, которые воруют, делают это, естественно, тайно, потому что боятся гнева обворованного собрата, стоящего выше по уровню на иерархической пирамиде. Вор либо сразу съедает сворованную добычу, либо прячет ее. Если взять опять, к гримеру, обезьян, то у них воровство встречается очень часто. А у людей? Вопрос риторический. И за это вряд ли стоит винить самих людей. Ведь это – врожденная инстинктивная программа? «А кого же винить»? – спросите резонно вы. Да лидеров и винить! И если вы лидер, то вините себя самого за то, что не создали эффективную систему контроля и предотвращения потерь, во-первых, и за то, что не занимаетесь воспитанием своих подчиненных и последователей, во-вторых. Да, да. Лидеру просто необходимо иногда собирать людей и говорить о человеческих ценностях, о том, что воровать подло, что быть честным по отношению к компании – это основной принцип. Вы это делаете, вы когда-нибудь хоть раз говорили с людьми об этом? Итак, воровство было пятым способом приобретения чужого блага.

Шестой способ получения чужого добра, как мы уже говорили, – попрошайничество. У животных существуют разнообразные программы попрошайничества – особое поведение, особые позы. Просят обычно у того, кто сильнее, и у того, кто равен по статусу, но обладает благом. Животные просят часто так, что не дать – просто невозможно. И их сородичи часто дают. У людей существуют прямые формы попрошайничества и уговоры. Съездите в какую-нибудь бедную страну, в Индию или в Бразилию, к примеру. Вы останавливаетесь на перекрестке в машине, а дети буквально облепляют боковые стекла, вы идете по улицам, а взрослые и дети тянут к вам руки. По мере развития цивилизации попрошайничество преобразуется в уговоры и просьбы. У нас часто просят, и мы часто просим. В связи с этим нам кажется, что лидеру, с одной стороны, необходимо быть снисходительным, и поэтому не осуждать своих подчиненных за такой стиль поведения, когда они вымаливают у вас повышения зарплаты без оснований, или когда они выпрашивают у вас принятия нужного им решения без достаточного количества аргументов. Они же чувствуют в вас доминанта, и в них включаются инстинктивные программы. С другой стороны, лидеру необходимо быть не только снисходительным, но и спокойно-убедительным. Не срываться почем зря, не выгонять из кабинетов, а воспитывать в людях способность к аргументации, напоминать им, что высшим завоеванием человеческого разума является способность мыслить и доносить эти мысли до других людей.

Как вы помните, мы начинали эту главу с описания особенностей обустройства лагеря и походного строя обезьян-павианов. Закончим мы не менее интересными наблюдениями.

Информация к размышлению. Проводили эксперимент среди обезьян. Их научили тому, что за несколько нажатии на определенный рычаг они получают жетоны, которые, в свою очередь, можно обменять на продукты, которые хранятся за стеклом. Обезьяны разделились на три лагеря. Первый лагерь – труженики, которые своим трудом зарабатывали себе жетоны. Второй лагерь – попрошайки, которые стояли у автомата. Третий лагерь – доминанты, которые просто грабили тружеников. Причем, доминанты быстро поняли, что удобнее отбирать не продукты, а жетоны, которые удобно хранить за щекой. Вот такая модель нашего общества. Разве вы не узнаете себя и своих окружающих? Важная деталь. Труженики, в свою очередь, сначала разбились тоже на два типа: первые зарабатывали жетоны впрок, вторые как зарабатывали, так сразу и тратили. Но когда первому типу тружеников надоело постоянно отдавать свои жетоны доминантам, то они стали вести себя подобно второму типу.

После всего этого у меня лично к человечеству больше никаких вопросов нет.

15.2. Конфликтующий лидер

Хотя, есть еще один вопрос! И он, как всегда вечный. Вить или не бить? О, бедный Шекспир! Сколько вариаций на твою тему! Сколько людей продолжают использовать то, что когда-то ты в порыве своего гения воплотил в Гамлете! Вить или не бить? Вот в чем вопрос! Какое отношение у лидера должно быть к конфликтам, в частности, и к борьбе с другими, в целом? Давайте подумаем…

Потрясающе талантливым и мощным (если не лучшим!) автором в сфере конфликтологии является Фридрих Глазл. Здесь мы ссылаемся на его книгу «Конфликт-менеджмент», с удовольствием используя некоторые его мысли и посылы, переплетая их, естественно, с собственными положениями и практическими выводами.

Посмотрите на приведенную ниже таблицу. В ней приведены различные типы столкновений, несовместимостей или противоборств. Надо признать, что часто в обыденной речи под конфликтом понимается любое из столкновений. Но это не так. Конфликт в узком смысле – это один из вариантов столкновений, причем самый крайний, в котором есть столкновение в сфере перцепции (то же самое – восприятие) и/или мышления, и/или чувства, и/или воли, и обязательно в поведении. Нам кажется, что важно понимать природу разных видов противоборств и столкновений и их отличия.

Рис. 59. Типы столкновений, несовместимостей и противоборств

Итак, исходя из таблицы, мы можем отчетливо увидеть, что принципиально может быть несколько видов столкновений между людьми. Рассмотрим типы столкновений подробнее.

15.2.1

Типы столкновений

15.2.1.1

Столкновения в сфере восприятия и мышления (когнитивные процессы)

Для удобства мы объединим эти два типа психических процессов. Перцепция – это наши ощущения, восприятия и внимание. Мышление – это перцепция + представление + память + когнитивное оперирование понятиями, образами и схемами (собственно мышление, мышление в узком смысле). Перцепция + мышление = когнитивные процессы. Только что, прочтя этот абзац вы прошли краткий курс общей психологии. Поздравляю!

Мы можем по-разному воспринимать одно и то же. Наше внимание, как известно, избирательно.

Проведем маленький эксперимент. У вас есть наручные часы? Не смотрите сейчас на них. Если они на вашей руке, снимите их, не глядя на циферблат, пожалуйста.

Теперь попробуйте вспомнить, что у вас нарисовано на циферблате на месте «12» и «3»? У вас там черточки, палочки, а может быть, ничего? Если там цифра, то как она выглядит, она арабская или римская? Возьмите свои наручные часы и теперь проверьте. Ну, как, сходится? А теперь, не глядя на часы, скажите точное время. Сколько было на часах, когда вы проверяли, как у вас выглядят цифры «12» и «3»? Сомневаетесь? Возможно, вы даже не вспомните. Высока вероятность, что вы перепутали. Почему? Потому, что внимание избирательно. Вам важно, что нарисовано на часах, когда вы их покупаете, или когда вам их дарят. А потом мы уже и не замечаем цифры и черточки на циферблате. А когда я попросил вас сконцентрировать ваше внимание на внешнем виде часов, вам стало не важно положение часовой и минутной стрелки. Мысль древняя, как сам мир – иногда мы видим только то, что хотим видеть! Так может быть и в напряженных ситуациях, в столкновении восприятия. Если вы вспомнили одно время, ваш знакомый вспомнил другое время, то на лицо столкновение в сфере внимания и памяти – произошло искажение восприятия.