Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Еще со времени начала продаж первых Macintosh Стив всегда жаловался на то, какая судьба уготована его компьютерам в рознице. По его мнению, их реклама и условия продажи на огромных пространствах массмаркета не выдерживают никакой критики. Продавцы, заинтересованные только в количестве продаж, не трудились над тем, чтобы понять «величие» Мае, и проявляли еще меньше энтузиазма с тех пор, как рынок захватили машины IBM и их клоны. Еще в NeXT Стив говорил со Сьюзен Барнс о необходимости открытия своего магазина по продаже компьютеров, в котором можно было бы выставлять самые продвинутые модели компании для самых требовательных пользователей.

В начале 1998 года, сразу после возвращения в Apple, Стив попросил директора по связям с общественностью Найала О’Коннора подготовить предложения по организации продаж компьютеров компании в режиме онлайн напрямую покупателям, как это делала тогда с большим успехом корпорация Dell. О’Коннор, в свою очередь, обратился к Эдди Кью, ответственному за технологии, с просьбой подготовить свои предложения по работе этой схемы на практике. «Вряд ли Най-ал ждал от меня каких-то откровений, — признается Эдди. — Но он почему-то считал, что я легко найду общий язык со Стивом». Кью, который до этого с Джобсом не встречался и мало что понимал в электронной торговле, подошел к поручению основательно — посоветовался с целым рядом людей, включая руководителя по продажам Митча Мандича. «Ты, конечно, можешь выложить ему свои идеи, — сказал Мандич, — но толку от этого никакого не будет. Стив никогда не станет этим заниматься всерьез. Новый проект разрушит нынешние каналы сбыта (то есть отношения с торговыми сетями и розничными торговыми точками, которые традиционно занимались продажей компьютеров Apple)». Через неделю состоялось совещание, на котором предполагалось обсудить новую идею босса. Кью передал Джобсу свои предложения, оформленные в виде собственноручно нарисованных картинок, — по устоявшемуся мнению, Стив любил, чтобы все было наглядно, но при этом терпеть не мог смотреть слайды. В итоге вся кропотливая работа пошла псу под хвост. Стив посмотрел на листы с рисунками, вернул их назад и сказал: «Ужас».

Но потом он стал задавать всем присутствующим вопросы относительно предложения Кью и вообще относительно идеи продажи онлайн. Руководящие менеджеры Apple в один голос начали перечислять проблемы, связанные с реализацией такой идеи. Это и сложности с учетом персональных запросов потребителей при производстве машин со стандартной конфигурацией; отсутствие исследования реальной емкости онлайн-рынка; это (что представлялось наиболее болезненным) и опасность потерять нынешних партнеров по сбыту типа Best Buy и Comp USA. Мандич, который занимал достаточно видное место в компании, слушал коллег, но сам при этом молчал. Наконец слово взял один из ведущих менеджеров, решительно выступавший против «онлайновой» идеи. «Стив! — сказал он. — Разве ты не видишь, что это бесполезный разговор? Ты не пойдешь на это. Ведь в противном случае пострадают каналы сбыта». Кью, не найдя ничего лучше, резко повернулся к говорящему: «Каналы сбыта! — воскликнул он. — А кто потерял два миллиарда долларов в прошлом году? На кой черт нам нужны такие каналы сбыта?!» Стив вскинул голову. «Ты, — отчеканил он, указывая пальцем на человека, который говорил до Кью, — неправ. А ты, — он посмотрел на Кью, — прав». В конце совещания Стив попросил Кью и О’Коннора разработать схему онлайн-магазина, в котором покупатели могли бы заказывать компьютеры нужной им конфигурации. На реализацию своего задания Стив дал два месяца.

Онлайн-магазин открылся 28 апреля 1998 года. В тот вечер по пути домой, проходя мимо кабинета Стива, Кью зашел к нему сказать, что за шесть часов магазин продал компьютеров на миллион долларов. «Отлично, — сказал Стив. — А теперь представь себе, сколько бы мы продали, если бы у нас были свои магазины». И тут Кью понял, что при таком боссе, как Джобс, совершенству нет предела. И этот подход ему понравился.

Джобс любил эксклюзивные магазины. Находясь с Лорин в отпуске в Италии или Франции, он настаивал, чтобы жена ходила с ним в Valentino, Gucci, Yves Saint Laurent, Hermes, Prada и в другие подобные заведения. Одетый в потертые джинсы с искусственными дырками и сандалии-биркенштоки, типичные для американских представителей богемы, он целыми днями таскался по кварталам, заполненным бутиками и дорогими магазинами. Войдя в очередной бастион моды, Стив и его яркая жена-блондинка расходились по разным маршрутам. Пока Лорин осматривала витрины, Стив брал продавцов «за пуговицу» и засыпал их вопросами: почему самим товарам в магазине отведено так мало места? Сколько человек в день проходит через магазин?

Он внимательно разглядывал архитектуру интерьеров, пытаясь понять, как игра и взаимосвязь дерева, арок и лестниц с естественным и искусственным светом помогают создавать атмосферу, в которой покупатели выкладывают фантастические суммы. В глазах Стива эти магазины делали невероятное: продавали предметы роскоши за сумасшедшие деньги, причем продавали красиво, непринужденно, заставляя посетителя с удовольствием расставаться с деньгами. Унылые интерьеры и скучающие продавцы в магазинах Circuit City и CompUSA не могли обеспечить такого оборота продуктам Apple.

В 1998 году Стив убедил CEO огромной торговой сети GAP Микки Дрекслера войти в совет директоров Apple. В 2000 году он приблизил к себе вице-президента другой сети — магазинов Target Рона Джонсона и включил его в свою ближайшую команду, поставив простую и смелую задачу — создать «идеальный магазин». «Компьютер Мае был уникален, — говорил мне Стив много лет спустя. — Весь фокус состоял в том, чтобы разместить его в такой обстановке, где покупатели могли увидеть то, что выгодно отличает его от других компьютеров. И нанять продавцов, которые могли бы это выразить словами. Мы думали тогда: или мы будем продавать по-новому, или вся наша продуктовая стратегия потерпит крах».

Джонсон был представителем старой торговой школы, но оказался достаточно современным для претворения задумок Стива в жизнь. После получения степени MBA в Стэнфорде Джонсон начал свою карьеру, занимаясь логистикой в супермаркетах сети Mervin. Потом он работал в сети Target, где отличился тем, что привлек дизайнера и архитектора Майкла Грейвса к созданию дизайна электрического чайника специально для супермаркетов сети. Грейвс, в свою очередь, был известен тем, что в 1984 году разработал дизайн такого же изделия для крупнейшего итальянского производителя электробытовой техники Alessi, и этот чайник оставался хитом даже десятилетие спустя. «Почему красивые вещи недоступны простым людям, а только состоятельным?» — вопрошал тогда Джонсон. Такая постановка вопроса вполне отвечала взглядам Стива Джобса.