Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

Я понял, вы спешите. До следующего раза.

Сегодня мы поговорим о самом главном – вашей роли во всем этом.

Внедрение СМК должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников.

Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.

Почему?

А потому, что основной задачей СМК не является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения – цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но обычно рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены в штыки.

Почему?

По крайней мере по двум причинам.

Первая – это сложившаяся в компании система учета и документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной» и поэтому не подлежащей пересмотру.

Вторая состоит в том, что для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации (например, управление записями по качеству, что требует большей дисциплинированности работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.

Так что же делать?

Мотивировать персонал надо! Кстати, о мотивации. О ней всегда говорят либо вскользь, либо предпочитают не упоминать вовсе.

И понятно почему. И так постоянные внутренние проверки и регулярный сбор, расчет и анализ данных отнимают много рабочего времени, а тут еще за это плати! Какому руководителю это понравится?

А это вовсе не второстепенный фактор, ведь построить СМК можно и путем политического (командирского) решения руководства, а вот поддерживать и развивать только на основе заинтересованности самого персонала.

Хорошо. Подумайте.

Теперь пора поговорить о технологии внедрения.

Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.

Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые так же, как мы, активно развиваются. Здесь предлагаю использовать свое know-how.

Сначала мы будем строить бизнес-модели основных департаментов компании. Это позволит нам обеспечить:

• наиболее эффективную для управления изменениями модульную структуру СМК;

• актуализацию регламентов и схем бизнес-процессов на уровне их непосредственных участников и исполнителей;

• актуализацию необходимости информационных объектов и их потоков между подразделениями;

• распределение ответственности внутри самих подразделений без бюрократических «должностных инструкций»;

• планирование достижения целей и улучшение деятельности непосредственно в самих подразделениях (а не сверху);

• необходимую для достижения целей в области качества детализацию основных показателей компании на уровень его подразделений;

• оперативный внутренний мониторинг показателей качества работы каждого подразделения компании.

Полученная таким образом модульная структура СМК имеет следующие преимущества:

• процесс управления изменениями проходит внутри подразделения (СМК только контролирует его наличие);

• механизм взаимосвязывания и согласования входов и выходов бизнес-процессов становится более эффективным;

• обеспечивает получение более достоверных значений показателей (заинтересованность самих исполнителей показать свою работу).

На основе этих бизнес-моделей руководители подразделений получат необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).

Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.

Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!

Теперь вкратце расскажу про сертификационный аудит.

Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.

Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.

В случае положительного решения органа сертификации, основанного на результатах проведенного аудита, предприятие получает возможность внести регистрационный взнос и получить желаемый сертификат.

Конечно, опытному аудитору всегда видно по некоторым тестам, работает СМК или нет.

Но, к вашему счастью, вопрос решения о соответствии стандарту чаще всего лежит именно в «коммерческой» плоскости, а не в плоскости оценки реальной эффективности системы.

И еще очень важное для вас обстоятельство.

Даже если вашей настоящей целью в первую очередь было именно получение сертификата, то и в этом случае после сертификации можно (и важно) извлечь все выгоды от функционирования СМК. Для этого ни в коем случае нельзя показывать персоналу, что являлось главной целью успешно проведенной кампании.

Если этого не сделать, работоспособность СМК будет парализована в самые короткие сроки, и у нас может просто не хватить ресурсов («запал» уже прошел, а недовольство персонала может даже возрастать по мере «совершенствования» БП) для ее реабилитации к моменту наблюдательного аудита, который наступит всего-навсего через восемь месяцев.

Если мы покажем положительную динамику показателей, результаты анализа корректирующих действий в виде решений совета директоров, ни у кого не поднимется рука выставлять нам существенные отклонения: ведь работающих СМК на самом деле так мало – десять процентов, от силы пятнадцать.

Нам с вами за это ордена давать нужно, а не подножки ставить! Шутка.

А несущественных может быть сколько угодно, но уверяю вас, что «не позволю этого». Шутка.

Так что, как там, у классика: «Вперед и с песней»!

Теперь – по процедурному вопросу.

Моя задача как Директора по качеству – только организовать и методически обеспечивать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощать эти мероприятия будут сами сотрудники при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание именно этой ситуации и должно присутствовать у всех руководителей!

Директор по качеству – это учитель, которому поставлена задача преподавать классу предмет СМК, внутренние аудиты – зачеты по отдельным темам, а сертификация – экзамен, в котором определяется, как именно класс владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя и не приложили усилий, чтобы овладеть сутью предмета, результат будет плачевным.

Оценивается, не как учитель преподавал, а как ученики поняли предмет.

Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.

Представьте себе, что поставлена задача – покрасить забор (читай: внедрить и эффективно использовать СМК). Специалист в области качества может покрасить его только с внешней стороны. С внутренней стороны (читай: выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК) его может покрасить только персонал компании под ответственным руководством его топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность, забор так и останется покрашенным только снаружи.

И будет обязательно «гнить изнутри» под действием осадков. Шутка.

Мда…

Судя по реакции, лидерства не будет.

Не будет лидерства, не будет и вовлеченности персонала – это как нитка за иголкой!

Ну, что же, придется опровергать истину, что «один в поле не воин»!

Глава шестая

Коммуникации и удовлетворенность персонала

Наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.

Все слышали байку: «На нашей кухне всегда варится только то, что нравится нашему хозяину».