Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

ПОИСКИ НОВОГО ПРЕЗИДЕНТА

Одной из причин того, что я не раз предоставлял Гербу повторный шанс исправиться, было отсутствие очевидной замены для него. Приглашение кого-либо извне оказало бы отрицательное воздействие на атмосферу в банке, и, кроме того, я не видел внешних кандидатов, которые соответствовали бы нашим нуждам. Внутри банка выбор также был ограниченным.

В конце концов, лишь один человек оказался на голову выше всех остальных. Это Уиллард Бучер. Билл успешно работал в должности вице-председателя на протяжении предшествующих девяти месяцев и обладал легким характером и исключительными знаниями о банковской деятельности на ее современном уровне. На десять лет моложе меня, Билл был выпускником университета Брауна и членом общества «Фи Бета Каппа». Он пришел в банк практикантом по вопросам менеджмента еще в 1947 году. Большая часть его деятельности в банке прошла в Отделе коммерческой банковской деятельности, в основном в работавших в условиях сильной конкуренции нью-йоркских отделениях, где быстро вырос. На меня производили впечатление знания Билла, а также его стиль общения, и в 1969 году я назначил его руководителем Иностранного отдела, где он был активным сторонником расширения нашей международной деятельности.

С Биллом Бучером было приятно работать. Администратор-практик, он активно и с энтузиазмом выполнял свои рабочие обязанности. Нам хорошо работалось вместе, мы часто совещались и легко понимали друг друга. Не было каких-либо барьеров или неловкости, а лишь простой прямой обмен мнениями. Билл понимал мои планы в отношении «Чейз-бэнк» и талантливо управлял их повседневным проведением в жизнь. Почти немедленно после его назначения банк стал набирать обороты.

СОБСТВЕННАЯ КОМАНДА

Мне потребовалось четыре года, чтобы обеспечить себе всю полноту власти в качестве главного исполнительного директора «Чейз Манхэттен бэнк». Вероятно, я мог двигаться быстрее в плане упрочения своей власти и завершения эры Чемпиона. Я этого не сделал, и это было ошибкой. Однако после того, как освоился со своей ролью и положением в качестве генерального исполнительного директора, я сделал быстрый и корректный ход, приняв трудное и болезненное решение об увольнении своего главного операционного директора, человека, который лично мне нравился, но работа которого не удовлетворяла нас.

Для меня это были трудные и тревожные годы. Несмотря на длительный срок службы в банке, я чувствовал себя в изоляции, и у меня было немного близких друзей и сторонников. В результате я действовал со значительной осторожностью, даже робостью, когда шла речь о внутренней структуре и менеджменте банка. Я сожалею о своей медлительности в этой области. К счастью, моя робость уравновешивалась смелостью в отношении руководства банком в ряде других областей.

Убедив совет создать банковскую холдинговую корпорацию и начать модернизацию процесса управления, я заложил основы нашего будущего роста и расширения.

Мы действовали быстро и эффективно в плане установления непосредственного присутствия во многих частях мира - в расширяющихся индустриальных и финансовых центрах Европы, быстро модернизирующих свою экономику странах Латинской Америки и бассейна Тихого океана, в существенно важных нефтедобывающих странах Ближнего и Среднего Востока и позже в бастионах коммунистического мира - Советском Союзе и Китае.

Наконец, в плане отношений во внебанковской сфере - филантропической поддержке местного сообщества, а также общества в более широком смысле слова и нашей готовности поднять голос в защиту системы, которую мы представляли, - «Чейз» рассматривался многими в качестве образцовой компании.

Я был чрезвычайно горд этими достижениями и считал своим особым долгом укрепление позиций «Чейза» как лидера в мировом банковском деле путем продолжения расширения нашего присутствия на новых рынках во всем мире.

ГЛАВА 17

НАЛАЖИВАЯ СВЯЗИ С СОВЕТАМИ

Чтобы стать мировым лидером в области банковской деятельности, «Чейз-бэнк» должен был считаться с реальностью, заключавшейся в том, что большая часть мира находилась под властью правительств, которые в основе своей были противниками демократических принципов и действия свободного рынка. В качестве практической необходимости, если «Чейз-бэнк» хотел расширяться в международном плане, мы должны были научиться, каким образом вести себя с режимами, имевшими автократический характер, были тоталитарными и антикапиталистическими по своей ориентации и проводимой ими политике.

Несмотря на то, что я не испытывал абсолютно никакой симпатии к этим режимам, я считал, что банк должен с ними работать. На протяжении своей карьеры в «Чейзе» я никогда не колебался в отношении встреч с лидерами стран, являвшихся наиболее воинственными и упрямыми идеологическими противниками моей страны, и с правителями, деспотический и диктаторский стиль которых лично я презирал, от Хуари Бумедьена из Алжира до Мобуту Сесе Секо - правителя Заира; от генерала Аугусто Пиночета из Чили до Саддама Хусейна из Ирака.

Я встречался с ними всеми. Я имел продолжительные разговоры с маршалом Тито из Югославии, президентом Румынии Николае Чаушеску, генералом Войцехом Ярузельским из Польши и генералом Альфредо Стресснером из Парагвая. Сидел на продолжительных переговорах со всеми современными лидерами расистской Южной Африки Генриком Фервурдом, Б. Дж. Форстером, П.В. Бота и позже - с более просвещенным лидером Ф.В. де Клерком. Упорно вел длительные беседы с Чжоу Эньлаем и другими высшими руководителями Китая в то время, когда еще бушевала культурная революция, участвовал в дебатах практически с каждым из лидеров Советского Союза: от Никиты Хрущева до Михаила Горбачева, и совсем недавно встречался с Фиделем Кастро во время его визита в Нью-Йорк в 1996 году.

Критики как слева, так и справа обливали меня грязью за то, что я это делал. Действительно, моя позиция не была особенно популярной или хорошо понимаемой другими. Осуждавшие меня заявляли: «Дэвид Рокфеллер никогда не встречался с диктатором, который ему не нравился». Однако никогда за более чем четыре десятилетия частных встреч с зарубежными лидерами я не уступал их точке зрения, если был с ними не согласен. Напротив, использовал эти встречи, чтобы указывать уважительно, но твердо на пороки в их системах, как я их видел, и защищал достоинства своей собственной системы. Я использовал эти возможности, поскольку считал, что даже наиболее сильно закоренелые авторитарные системы в конечном счете отступят перед лицом превосходящих ценностей нашей системы.