О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

«Итак, – резюмирую я, – для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все (абсолютно все!) вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры.

Первое место (процентов 30 всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?».

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («А как вас зовут?») попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того, как структуризация вопросов произведена, остальное – «дело техники».

Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже), и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающие – как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).

Неплохая иллюстрация тезиса «время – деньги»!

Герой

По просьбе клиента я взялся за организацию на его фирме системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.

Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования).

Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил – «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».

«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.

Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще 4 или 5 месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросила молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).

Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что «с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента?».

«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я.

«Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».

Голосование

Сотрудники одного небольшого, но быстро растущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать меня, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Я решил провести голосование – «Кто за немедленное создание лаборатории?». Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.

Переговорив в перерыве с начальством, после перерыва я выступил с краткой речью: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты – чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».

Завершив речь, я спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но мне не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.

Разгадка проста. Во-первых, проблема сразу была переведена из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, я не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а, напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага.