Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

Если вы захотите бежать впереди паровоза, то вам следует постоянно проверять состоятельность ожидаемых вами условий. Как только вы обнаружите какую-нибудь фальшь, то сразу поймете, на что следует обратить внимание.

Сложность в том, что существует множество других аспектов, доступных проверке на разумность подходов. Одновременно проверять цели, рабочие графики, технологические решения, моральный климат, позиции конкурентов, бюджет и политику просто невозможно (хотя подобное утверждение для некоторых не вполне адекватных руководителей сдерживающим фактором не является). Подвергать команду ежедневным пыткам, заставляя подтверждать состоятельность десятков случайных предположений, – роковая ошибка. Чем больше вы подталкиваете свою команду к подтверждению предположений, состоятельность которых, в общем-то, не вызывает сомнений, тем меньше вы ей доверяете и тем больше вы тратите ее рабочее время понапрасну. Желание узнать о состоянии проекта нужно удовлетворять, не нанося вреда самому этому состоянию.

Для этого существует три способа: тактические вопросы, стратегические вопросы и прозрачные для команды показатели прогресса. Все, что касается измерений, рассматривается в следующей главе, а здесь давайте сосредоточимся на тактических и стратегических вопросах, касающихся контроля разумности подходов.

Процесс довольно прост: заведите себе краткий перечень вопросов, которые помогут вам бежать впереди паровоза, и задавайте их, совершая своеобразный ритуал. Тактические вопросы задавайте раз в день, стратегические – раз в неделю. Вы можете задавать их самому себе или привлекать к ответам конкретных специалистов своей команды. Следует также поощрять специалистов, у которых имеется опыт и способности к самостоятельному общему анализу ситуации, и сопоставлять их результаты с вашими.

Я делал это так: включал в свой рабочий график еженедельное получасовое совещание с самим собой (кому как не мне распоряжаться собственным временем?). Я запирался в кабинете, настраивался и просматривал свой перечень вопросов. Часто на это уходило всего несколько минут. После этого я мог соответственно скорректировать приоритеты своего рабочего дня или рабочего дня своей команды. Некоторые команды я подталкивал к тому, чтобы подобный опрос стал частью их производственной культуры, а сам проводил лишь сокращенный вариант такого опроса и оглашал ответы в ходе совещаний.

Тактические (ежедневные) вопросы, позволяющие бежать впереди паровоза

 Каковы наши цели и обязательства? Не нуждаются ли они в уточнении? Большая загруженность повседневной работой неизбежно приводит к тому, что вы и ваши сотрудники теряют из виду цели проекта. Простой ежедневный просмотр этих целей восстанавливает целенаправленность и приоритетность действий. Для команды более важным является несовпадение официальных целей с реальными (скажем, по прихоти вице-президента) или командными (когда команда искренне считает, что работает над чем-то совершенно выдающимся), в таком случае цели требуют уточнения. Если цели не уточнены, в команде возникает конфликтная ситуация, последствия которой обязательно проявятся. Не стоит дожидаться явных признаков, если конфликт очевиден, они неминуемо проявятся. Опережайте события, особенно в вопросах, которые непосредственно касаются целей проекта.

 Является ли наша сегодняшняя работа вкладом в стоящие перед нами цели? Посмотрите, чем занимались ваши программисты сегодня, вчера, на этой неделе. Можно ли явно проследить их вклад в достижение целей или в выполнение требований? Если нет, значит, ваш лайнер сбился с курса. Нужно поработать с конкретными программистами (или программистом) и освежить представление каждого из них о целях и о ценности работы, направленной на их достижение. Затем следует уточнить одно из трех: цели, работы или все вместе. Иногда это называется корректировкой направления работ. Аналогично схождению колес на автомобиле вам нужно проводить периодические проверки и убеждаться, что все колеса имеют единое направление.

 Соответствуют ли уже выполненные работы существующим требованиям и сценариям функционирования конечного продукта? Есть тысяча способов завершить какую-нибудь работу, так и не добившись полного соответствия духу и букве проектного замысла. Любой хороший замысел или технические условия должны определять все необходимое для того, чтобы работы соответствовали сценариям реальных действий пользователя. Тем не менее программист, занятый выполнением, скажем, пятнадцати работ, зачастую забывает о тонкостях потребительских качеств, деловых требованиях, интеграции компонентов и визуальных решениях. Если же работать под наблюдением специалиста по дизайну интерфейса (или других специалистов), то специалист ежедневно сможет просматривать контрольные показатели и убеждаться в том, что работы удовлетворяют не только отдельным, но и общим требованиям.

Стратегические (еженедельные или ежемесячные) вопросы, позволяющие бежать впереди паровоза

Стратегические вопросы часто ставятся на совещаниях руководящего состава. Если у вас проводятся еженедельные или ежемесячные обсуждения состояния проекта, вопросы такого рода вполне достойны быть в центре внимания руководства. Но они подойдут и отдельному руководителю проекта, работающему в какой-нибудь узкой сфере.

 Какова текущая вероятность уложиться в сроки к очередной дате (контрольной точке, сроку поставки), обеспечив приемлемый уровень качества? С тех пор как были сделаны расчеты трудозатрат, многое изменилось. Как теперь в процессе самой работы люди ощущают ее объем? Задайте вопрос себе и ключевым представителям своей команды, какова вероятность успешного соблюдения очередного срока. 100 %? 90 %? 50 %? Высокая? Средняя? Низкая? Постарайтесь честно ответить на этот вопрос и попросите об этом же других. Проявите лояльность к команде: не превращайте все в обвинения и упреки, пытаясь доказать несостоятельность их оценок или необходимость более интенсивной работы. Лучше дайте всем понять, что вам нужны честные ответы на вопросы о реальном состоянии дел. (Выяснение причин неуверенности или поиск виновных не устранит факт сомнений. Нужно стремиться познать, в чем суть этих сомнений.)

 Какие коррективы следует внести для повышения этой вероятности? Вряд ли можно добиться от психически нормального и честного человека стопроцентной веры в соблюдение очередного срока. Следом за вопросами о вероятности неизменно должны идти вопросы о том, как добиться ее повышения. Сократить количество совещаний и перерывов? Ускорить выработку решений? Урезать функциональность? Найти лучшие решения? Прояснить цели? Улучшить анализ создаваемого кода? Что еще? Спросите об этом людей, имеющих непосредственное отношение к решению повседневных первоочередных задач. Вмените себе и команде в обязанность активное участие в проработке этих вопросов и поиске ответов на них.

 Как провести более точную и адресную корректировку? Ваше мышление должно быть в первую очередь хирургическим. Что нужно сделать по минимуму для решения проблемы и повышения вероятности успеха? Позвонить по телефону? Послать сообщение по электронной почте? Рассекретить важное решение? Кого-нибудь уволить? Не бойтесь идти на решительные меры, если ничего другого не остается. Если хирургические методы недоступны, нужно мыслить шире. Может быть, стоит скорректировать цели? Изменить контрольные показатели? Какие системные процессы или позиции можно скорректировать для устранения причин и следствий? (См. следующий раздел.)

 Каковы на данный момент (на следующую неделю, месяц) наиболее значимые или вероятные риски? Могут ли они застать нас врасплох? Если вам удастся определить, в чем могут заключаться хотя бы три-четыре наиболее опасные и наиболее вероятные рискованные ситуации, вы уже сделаете большой шаг навстречу их предупреждению; вы сможете настроиться на их отслеживание и станете обращать внимание на любые признаки их наступления. Если тратить на составление перечня возможных рисков и возможных ответных шагов всего 5–10 минут в неделю, это уже будет означать, что вы начинаете бежать впереди паровоза. Этот вид подстраховки зачастую не требует особых затрат: каких-то несколько минут в неделю позволят приобрести довольно мощную защиту от неприятностей.

 Как без моего ведома может измениться ситуация? Держит ли руку на пульсе мой вице-президент или куратор? Не изменились ли его цели? Нет ли чего-нибудь такого, чем озабочены ключевые игроки моей команды, о чем я не знаю и что, окажись они правы, может повлиять на проект? Что такого сделал наш конкурент, на что следовало бы ответить? Выполняется ли мониторинг наших отношений с партнерами и смежниками? Чего не удалось сделать сегодня, что я могу не заметить до завтра? Обычно, чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно сделать пару коротких телефонных звонков или походить по коридору. Только не вздумайте при этом заниматься мелочной опекой, впадать в паранойю или нагонять страх на окружающих. Наводите справки от случая к случаю, не создавая лишнего ажиотажа. Более того, поощряйте и вознаграждайте тех людей, кто заранее собирает для вас эту информацию (выполняя свои или чужие обязанности).