В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфиче­скими характеристиками. Важнейшими из них являются сле­дующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независи­мо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких коман­дах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому пору­чили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются при­вычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответ­ственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и от­дельного работника. Каждый работник продвигается по слу­жебной лестнице в составе команды по мере завершения важ­ных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предпри­ятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повы­шение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает мил­лиона долларов, этот продукт автоматически становится пол­ностью сформировавшимся продуктом, что дает соответст­вующему специалисту право на занятие более высокой долж­ности. Уровень его заработной платы также повышается, по­скольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого про­дукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки про­дуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого про­дукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматиче­ски создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует пред­принимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответст­вующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой за­поведи. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого реше­ния возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необхо­димость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предприниматель­ской жилкой" {32}.

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивиду­альная инициатива и предпринимательство, руководство ком­пании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из ру­ководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотруд­никам компании. Таким образом, высшее руководство компа­нии в целом, а также многие из их предшественников выпол­няют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудни­ков. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; за­имствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знамени­том Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров ком­пании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомо­бильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимаю­щимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладыва­лись друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический спе­циалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет поя­вилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использова­лась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.