В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам прихо­дилось иметь дело! Старшие руководители, прорабо­тавшие в компании больше двадцати лет, не удостаива­ли своим посещением собрания, если только эти собра­ния не были заранее запланированы и не имели утвер­жденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комменти­ровали увиденное. Встречались мы и с такими крайно­стями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руково­дителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", еже­дневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и еже­дневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди под­ходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не вос­принимается как исключительное и формальное, а по­тому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководи­телей IBM, приняв предложение занять важную исследова­тельскую должность в другой высокотехнологичной ком­пании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторо­нам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем го­ворит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из поме­щений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регу­лярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой ком­пании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким обра­зом предоставляем возможность познакомиться и пооб­щаться. Например, инженер-разработчик вступает в разго­вор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обме­на важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется мно­жество небольших конференц-залов. Руководство ком­пании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, на­правленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением раз­ного рода физических конфигураций {21}. Результаты, по­лученные им в ходе изучения исследовательских и инже­нерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, ве­роятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обра­тим внимание на необычайно большое число "универси­тетских городков" среди успешных компаний. Нам ка­жется, нельзя объяснить случайным стечением обстоя­тельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чи­каго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, ин­женеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "универси­тетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компа­ний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект сис­темы коммуникаций, который способствует инноваци­ям, — программы, которые практически институционали­зируют инновации. Классическим примером в этом отно­шении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Иб­сена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, не­давно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" {22}. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы до­вольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с од­ним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько мил­лионов долларов на закупку микропроцессоров — глав­ным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных ла­бораторий, которые будут работать над микропроцессо­рами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускает­ся другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удиви­тельно, что бывает иногда под силу даже одному высо­кооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, ко­торые были реализованы в IBM.