В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

В компании Schlumberger (производство нефтедобываю­щего оборудования) такими "моделируемыми предпринима­телями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, ко­мандируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, гово­рит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг" {14}. Конечно, ко­эффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger, и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.

В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограни­ченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту кон­цепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом "высокотемпературным маркетингом". Для посторонних 3M является "компанией торгового представителя" {15}. Эта кон­цепция зародилась еще в те годы, когда торговые представите­ли 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непо­средственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представи­телями 3M. Практически всех своих новых торговых предста­вителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицирован­ные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менед­жеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциаль­ными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажет­ся целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полно­мочия должны соответствовать мере ответственности работ­ника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойст­венную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компа­нии пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответствен­ности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответст­венности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успеш­но справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лиш­него шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанно­стей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффек­тивных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикаль­ной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число сис­тем с "глубоко вырезанными канавками", на практике авто­номия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограничен­ной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали ос­новными организационными элементами. Проекты и продук­ты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связан­ных с его узкой специализацией. В выполнение проектов мог­ли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме ор­ганизации работ по проектам (причем техническая компе­тентность была отодвинута далеко на задний план), результа­тивность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших под­разделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении рабо­тают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозрева­телей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая ком­пания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспе­чение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собст­венную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предпо­лагается, что мы должны заниматься централизацией про­граммного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде го­воря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, ка­ждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы со­кратить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматиза­ции. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".