В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опас­ности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов по­лучают именно те компании, которые организуют у себя ши­рокие сети поддержки, способствующие успешной деятельно­сти их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает созда­ние многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпио­нам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компа­ний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом дея­тельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже ка­кого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "тех­нического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время про­хождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в про­изводственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в на­стоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего про­тотипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел не­удачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он от­нес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспе­риментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпора­тивной группой разработчиков, в состав которой входили око­ло 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один при­мер из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо вы­соких температур. Внушительные бригады инженеров в тече­ние нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтиро­вать на этом оборудовании специальный воздушный охлади­тель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказал­ся один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магази­нов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуе­мой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершен­ных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андер­сон придумал термин "должность с ограниченной ответствен­ностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качест­вами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпа­ния благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсо­на. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательст­ве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менедже­рам" в United Airlines определенный контроль над их деятель­ностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каж­дым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему на­чальнику (или своей жене), что получил прибыль" {13}.

Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компа­нии Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о кото­рой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма ши­роких полномочий. Они получали необычайно широкие пол­номочия при приеме на работу и увольнении своих подчинен­ных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходи­мое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем ока­зывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти ру­ководители находятся на переднем крае и поэтому в долго­срочной перспективе способны принимать более квалифици­рованные и обоснованные решения, чем любой "централизо­ванный" персонал.

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по су­ти, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и леген­ды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.