В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания яв­ляются важнейшим ключом к успеху инновационного процес­са в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно со­вместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компа­нии в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обу­словлен игрой чисел.

Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных ини­циатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, "руко­водство должно допускать возможность выполнения доста­точно большого количества проектов с достаточно продолжи­тельным временем реализации, чтобы обеспечить коэффици­ент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обес­печить определенную уверенность руководства компании".

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстре­лов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instru­ments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее ко­личество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свиде­тельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпо­читает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно полу­чая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступле­ние одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит тре­буемого результата, Гелб может быстро сократить свои убыт­ки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтвержда­ют эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протя­жении последних пяти лет тридцать три продукта этой компа­нии, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот пе­риод составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего пресле­дователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы дости­жения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецеп­ту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не де­лаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достига­ет, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых прино­сил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта ком­пания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательс­кую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молить­ся, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом слу­чае секрет успеха кроется в больших числах. "Standard предпо­читает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозре­ватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении ком­пании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендо­ванной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, при­мерно в двадцать раз большую" {12}. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы расска­зывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, проч­но укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштаб­ного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совер­шения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опас­ности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов по­лучают именно те компании, которые организуют у себя ши­рокие сети поддержки, способствующие успешной деятельно­сти их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.