В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. На­пример, один из крупнейших за последнее время коммерче­ских успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конст­рукционных пластмасс, выпуск которых в денежном выраже­нии увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не под­ходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric). Таким обра­зом, компания оставляет себе достаточный простор для ма­невра, предоставляя возможность амбициозным разработчи­кам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционирован­ные" исследования, которые в General Electric принято назы­вать бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материа­ла для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля оста­лась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безре­зультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонст­рирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было соз­дано вещество, получившее название "лексан" и представляю­щее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получи­лось то, что в настоящее время является самым быстрорасту­щим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешатель­ство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время предсе­датель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, за­нимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надеж­ную защиту и поддержку со стороны достаточно могуществен­ных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей" {9}.

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспита­нием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чем­пиона не очень-то вписывается в стиль управления, исполь­зуемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), не представляются руководству компаний слишком многообещающими на ранних стадиях их разработки. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональ­ными личностями. Именно поэтому их очень неохотно при­нимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобст­ва или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, не­достаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять твор­ческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключа­ется, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раз­дают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творче­ский подход заключается в изобретении (придумывании) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего-либо нового. Продуктивная новая идея может оставать­ся невостребованной в компании многие годы вовсе не пото­му, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в действительность. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая реализация. Пока они не будут реализованы на практике, они будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компа­нии, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди счита­ют, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся перело­жить ответственность за воплощение своих идей в действитель­ность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, яв­ляются "узким местом". Они обычно не готовы ударить пальцем о палец, чтобы "протолкнуть" свои идеи, донести их до сведения других людей, помочь в их практической реализации…

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут воз­никнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими пред­ложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, за­интересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лако­ничны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержа­щихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без ко­торых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреж­дением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным {10}.